Fotografía por Santiago Mondo
Hay una escena que Victoria Fernández Herrera, abogada laboralista socia de Teijeiro Abogados, ha visto repetirse demasiadas veces: una empresa llega a la mesa de negociación en el Consejo de Salarios sin datos precisos, sin una posición clara y sin haber distinguido qué está dispuesta a ceder y qué no. Lo que sigue es predecible. «Negocian mal o no negocian en absoluto», dice Fernández Herrera. «Administran la crisis.»
Esa distinción -negociar versus administrar la crisis – es el eje de una conversación que cada vez más organizaciones deberían estar teniendo, y que pocas están teniendo bien. Porque detrás de cada mesa de negociación hay algo más que un convenio colectivo: hay una decisión sobre cómo está construida la empresa. El derecho laboral, bien entendido, no es un costo. Es arquitectura corporativa.
El error que se repite
Desde la reinstalación de los Consejos de Salarios en 2005, el ecosistema de negociación colectiva en Uruguay se transformó de manera permanente, según Fernández Herrera. Además del marco normativo, «cambió la geometría del poder en las relaciones laborales», y sin embargo, casi 20 años después, muchas empresas siguen tratando ese espacio como un trámite administrativo.
«Las empresas todavía tratan las negociaciones en Consejo de Salarios como un trámite y no como un elemento que impacta en su estructura de costos por años«, señala Fernández Herrera. «Llegan tarde, sin estrategia, sin haber mapeado cómo las pautas económicas les van a impactar.»
El resultado: se cede en lo que importa para sostener posición en lo que no importa. Lo que parecía un ahorro en preparación termina siendo una deuda incorporada silenciosamente en la estructura de costos de la organización, y que se paga durante años.
La partida antes de la partida
La metáfora del ajedrez no es casual. Una negociación bien conducida no empieza cuando los representantes se sientan frente a frente. Empieza en el trabajo de inteligencia que define el margen real de maniobra de una organización.
Lo que Fernández Herrera aconseja a sus clientes tiene una lógica clara: llegar a la mesa con información de mayor calidad y precisión que la contraparte. Eso implica conocer en detalle la situación financiera del sector, analizar los laudos comparados por rama de actividad y tener un mapa preciso de la evolución de la productividad. Pero sobre todo, implica resolver una pregunta antes de abrir la boca: ¿qué es negociable y qué es absolutamente irrenunciable?
«Las empresas que escalan conflictos innecesarios casi siempre lo hacen porque no realizaron esa distinción a tiempo», explica. «Y la consecuencia es que ceden en lo que importa para sostener posición en lo que normalmente no importa.»
El adversario que no existe
Hay otro error de encuadre que Fernández Herrera identifica con frecuencia: tratar la negociación colectiva como una batalla. «Uruguay tiene una cultura sindical fuertemente ideologizada», y eso, dice, «no va a cambiar». Las empresas que se posicionan frente a esa realidad como si tuvieran un adversario a vencer están eligiendo una estrategia perdedora.
«Las empresas que tratan esta situación como una batalla tienden a perder. Pierden siempre, tarde o temprano«, afirma. La alternativa no es la rendición: es la inteligencia táctica. Saber cuándo ceder, en qué ceder y cómo construir una posición sostenible en el tiempo. Una empresa que gestiona bien su relación con los actores sindicales no está haciendo concesiones: está administrando una variable crítica de su operación.
El teletrabajo en la ecuación
Los nuevos esquemas de flexibilidad laboral agregan complejidad a una negociación que ya no discute solamente salarios, sino también formas de organización del trabajo.
Pocas organizaciones han procesado del todo al teletrabajo como variable.La Ley 19.978 otorgó un marco normativo, pero el debate real, entiende la abogada laboralista, está en otro lado. Los sindicatos, que funcionan de manera gregaria y asamblearia, no ven con buenos ojos un modelo de trabajo que disgrega a sus potenciales afiliados. Esa tensión entre la flexibilidad que retiene talento y la lógica organizativa del sindicalismo uruguayo es una variable más en el tablero que las empresas deben aprender a leer e incorporar desde el inicio en el diseño de su política laboral.
«Las empresas que tratan la negociación como una batalla tienden a perder. Pierden siempre, tarde o temprano”
Victoria Fernández Herrera, socia de Teijeiro Abogados
