Lo explicó él mismo hace unos meses, en una de sus últimas apariciones públicas, al recibir un reconocimiento en la MACPU 2025 de la Universidad Abierta Interamericana, ante una sala llena de estudiantes: «El cliente no es el rey, es Dios, y con Dios se puede conversar.» Y lo desarrollaba sin diplomacia: «Nunca acepten los briefs como si fuesen las Sagradas Escrituras.» Conversar, en su vocabulario, era discutir el negocio. «Nunca ser obsecuente, nunca ser temeroso -insistía-, porque las agencias que juegan a la defensiva pierden: pierden el trabajo y pierden al cliente.
«Hace cinco meses publicábamos en CORPO la nota «Agulla & Baccetti: creatividad que movió millones», en la que Baccetti -su socio durante más de dos décadas- reconstruyó ese método. Vale releerlo hoy como un legado de gestión.
Agulla y Baccetti se habían separado profesionalmente en 2009, pero seguían juntándose «como cuando teníamos 23 años» cada vez que algo los divertía. Este jueves, Baccetti lo despidió en redes con varios posteos. Uno de ellos con una imagen del viejo logo de la agencia en el cielo: los amigos, escribió, no desaparecen, solo mueren.
La prueba está en los números
Abrieron la agencia con poco más de 20 años y una convicción que iba contra la industria. «Nunca nos consideramos que hacíamos avisos creativos -contaba Agulla en la UAI-. Lo que hacíamos eran avisos conceptuales.» ¿La diferencia? «Teníamos que entender las marcas que estábamos trabajando, o sea, vivirlas, salir a la calle», y desde ahí, «ser socios de los clientes, entender su negocio. No éramos un proveedor.» Baccetti lo decía casi igual: «Decidimos no ser proveedores de ideas, sino socios estratégicos.» La agencia se metía en precio, packaging, distribución, y salía a la calle a verificar si el problema del brief era el problema real.
Detrás había una certeza que repetían hasta el cansancio: «La publicidad no vende, da ganas de comprar.» Lo que vende son las 4P -producto, precio, plaza, promoción. «Si el chocolate es horrible, no hay campaña que lo salve.» La creatividad, en esa lógica, no reemplaza al negocio: lo destraba. O como lo cerraba Agulla, sin anestesia: «No estábamos en el negocio de la diversión ni del arte. Estábamos en el negocio de la venta.»
Por eso el brief nunca era el punto de partida. Cuando un cliente llegaba con el pedido cerrado, la agencia le devolvía una pregunta: «¿Qué tiene que pasar para que, después de trabajar un año para ustedes, nuestro trabajo sea considerado bueno?« Recién con esa respuesta -no «vender más», sino en qué quería convertirse la marca- empezaban a trabajar.
El caso Renault Clio es el más claro. A fines de los 90 el modelo argentino estaba retrasado frente a Volkswagen o Citroën y faltaba casi un año para renovarlo. El problema no era publicitario, era industrial. «La pregunta no era qué publicidad hacemos, sino cómo resolvemos esto», recordaba Baccetti. La respuesta -ediciones limitadas como el Clio MTV, agotadas en semanas- compró el tiempo que el producto no tenía. Y la campaña conceptual trasladó la grandeza del auto al que lo manejaba: no era el más potente, pero eras vos. Una idea nacida para un problema local terminó exportada a Europa.
El de Jumbo es casi un manual. Al supermercado lo percibían como caro. La mayoría de las agencias habría maquillado el dato; Agulla & Baccetti mandó a sus creativos a comprar la canasta básica en toda la competencia. Jumbo era más caro. Pero la diferencia no estaba en el ticket: estaba en el espacio, la luz, la atención, el tiempo. La campaña puso esa verdad al centro y cambió el eje de «caro o barato» a «vale lo que cuesta». El ticket promedio se duplicó.
Con Itaú convencieron al banco de extender horarios y ofrecer una garantía de satisfacción -si a los 100 días el cliente no estaba conforme, le devolvían los gastos-; llegaron incluso a mandar a un creativo a pedir un préstamo para comprobar si la experiencia real estaba a la altura de la promesa. Se lo rebotaron, y obligaron al banco a arreglar el producto antes de venderlo. El patrón era siempre el mismo: para que una promesa publicitaria no se caiga en la práctica, hay que estar dispuesto a cambiar procesos internos. «No trabajás para los clientes -decía Baccetti-, trabajás para los consumidores de los clientes.»
Para Agulla, popular y eficaz nunca fueron términos en tensión. «A nadie le interesa lo que estás por vender, salvo que lo entretengas.» Por eso el peor pecado de una marca era el aburrimiento: el mismo principio que, llevado a la política, convirtió el supuesto defecto de un candidato gris en el eje de «dicen que soy aburrido».
Esa fórmula lo llevó de la góndola al poder. Asesoró a Menem, De Narváez, Massa, De la Sota y a De la Rúa. Pero su lectura de la política era, otra vez, la de un hombre de negocios: sostenía que al living de una casa no entran ideas sino emociones, y que el votante no compra una plataforma, busca a alguien a quien creerle. «Se pueden olvidar de lo que dijiste -resumía-, pero no de lo que les hiciste sentir.»
En los últimos años trabajaba como consultor de la relación entre las grandes empresas y sus agencias.
