Por Karina Spremolla
Hace unos 20 años, Eduardo Mangarelli recibió una propuesta para un rol regional que pocos rechazarían. Él dijo que no. En aquel momento esperaba otra oportunidad, una que todavía no existía con certeza, y apostó.
“No era seguro cuándo se abriría ese nuevo rol, ni tampoco si yo sería elegido. Pero entendí que, si aceptaba la primera oportunidad, cerraba la posibilidad de avanzar hacia la segunda”, explica. Le salió redondo. La nueva oportunidad se abrió y el puesto fue suyo.
Mangarelli es hoy el decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad ORT, presidente de Endeavor Uruguay y socio de varias empresas tecnológicas. Un perfil que exige, por definición, una capacidad de filtro extraordinaria.
«Siempre existe un ejercicio de priorización», dice. «Lo hagamos de manera consciente o inconsciente, la priorización ocurre igual. Decirle que sí a algo implica, inevitablemente, decirle que no a otra cosa. El desafío es hacer consciente esa priorización y alinearla con nuestros valores, intereses, responsabilidades y motivaciones”.
¿Por qué cuesta tanto decir que no?
Porque, según el sicólogo Jorge Bafico, toca algo profundo: el deseo de ser querido, necesario, reconocido. “Muchos líderes confunden disponibilidad con compromiso. Entonces responden todo, aceptan todo, están en todas partes”.
El problema es que la agenda llena esconde otras cosas. «Llega un momento donde el exceso de ‘sí’ empieza a vaciar el deseo. Y un líder sin deseo pierde dirección», agrega Bafico.
William Ury, cofundador del Programa de Negociación de Harvard, lleva décadas estudiando por qué resulta tan difícil decir que no. Su diagnóstico concluye que la habilidad de marcar prioridades y establecer límites es quizá el desafío más importante al que se enfrentan hoy los altos ejecutivos.
Y cuando esa habilidad falla, dice Ury, caemos en una de estas tres trampas:
1 – La comodidad: decimos que sí aunque necesitemos decir que no.
2 – El ataque: el no sale agresivo, bajo presión, y daña relaciones que importan.
3 – La evitación: no decimos ni sí ni no, esperamos que el problema desaparezca. Y sabemos que, claramente, no va a desaparecer.
Mangarelli señala una categoría de error menos obvia. «Los ‘sí’ más caros suelen ser aquellos que uno da con mucha anticipación, para una actividad que será dentro de varios meses. Es fácil ocupar la agenda con seis meses de distancia. El problema aparece cuando la fecha llega y hay que poner el tiempo, la energía y la concentración que ese compromiso requiere”.
La agenda del futuro siempre parece más despejada que la del presente. Esa distancia crea una ilusión de disponibilidad que no existe.
Derek Sivers, emprendedor y autor de Hell Yeah or No, lo formula sin rodeos: “Si decís que sí a casi todo, tu sí no vale nada. Decir que no hace que tu sí sea mucho más poderoso”.
Su regla para saber a qué decir que si y qué decir que no se volvió referencia en el mundo de los negocios: “Si no sentís un entusiasmo genuino ante algo, la respuesta siempre es no. No un tal vez, no un en principio, no un lo veo. No”.
Y remata con algo que incomoda un poco más: “Tus acciones revelan tus valores reales. No los que declarás, sino lo que se ve en lo que hacés con tu tiempo”. Eduardo Mangarelli lo confirma: «Decir que no con criterio también construye reputación. Muestra que uno cuida sus compromisos, que no acepta por reflejo y que, cuando dice que sí, está realmente dispuesto a involucrarse”.
El No positivo
Ury distingue entre el no que destruye y el no que construye. Un no positivo arranca desde un sí propio: sí a los valores, las prioridades, a lo que verdaderamente importa. Desde ahí, el no llega de manera natural, tranquila y respetuosa.
Bafico agrega una dimensión que suele pasarse por alto. El problema muchas veces no es cómo uno dice que no. Es cómo el otro lo escucha. «Hay personas que viven cualquier negativa como rechazo, abandono o desamor. Y ahí el líder queda atrapado intentando evitar el malestar ajeno”.
Pero liderar, recuerda Bafico, no es evitar frustraciones, sino sostener decisiones sin necesidad de ser “amado” por todos.
¿Qué distingue a un líder que filtra bien de uno que no?
Para Mangarelli, “cuando uno no prioriza conscientemente, termina priorizando de todos modos, pero por inercia, por presión externa o por miedo a quedar afuera. Esa suele ser la forma más segura de diluir el impacto, dispersarse o agotarse sin haber dedicado suficiente energía a lo verdaderamente importante”.
Greg McKeown, autor de Essentialism, plantea que el esencialismo es un método para tomar decisiones difíciles entre muchas cosas buenas y unas pocas cosas realmente excelentes. Advierte que cuando decir que sí compromete tu capacidad de aportar lo máximo, rechazar es, sobre todo, una responsabilidad”.
Por eso, el decano de Ingeniería de ORT, tiene un mensaje claro para los líderes. «Su foco, su tiempo y su energía son finitos. Aprender a priorizar no los deja afuera de las oportunidades; les permite estar mejor en aquellas donde realmente pueden aportar”.
“Decir que no muestra que uno cuida sus compromisos, que no acepta por reflejo y que, cuando dice que sí, está realmente dispuesto a involucrarse”
Eduardo Mangarelli
Cinco formas de decir que no (con nombre y apellido)
El método Buffett
Decir no a casi todo
Warren Buffett, presidente de Berkshire Hathaway y uno de los inversores más relevantes, repite hace años una frase: «La diferencia entre las personas exitosas y las realmente exitosas es que las realmente exitosas le dicen que no a casi todo.»
Su agenda no está llena porque protege activamente su tiempo para lo que considera verdaderamente importante: leer, pensar y tomar decisiones. Calcula que pasa el 80% de su jornada haciendo eso. El no, para Buffett, es la condición necesaria para que el sí valga algo.
El método Bezos
Usar reglas para evitar decisiones eternas
Jeff Bezos, fundador de Amazon, popularizó la «two pizza rule»: si dos pizzas no alcanzan para alimentar a todos los presentes, el grupo es demasiado grande. Es una manera de eliminar la incomodidad de decidir caso por caso.
Bezos entendió temprano que decir no a cada invitación por separado es agotador. Una regla clara, conocida de antemano, hace el trabajo. No es personal. Es un criterio. Y un criterio bien comunicado genera más respeto que una negativa improvisada.
El método Musk
Retirarse cuando dejó de tener sentido
Elon Musk, CEO de Tesla y SpaceX, lo dejó por escrito en un memo interno que se filtró y circuló: «Salí de una reunión o cortá una llamada apenas sea obvio que no estás aportando valor. No es una falta de respeto retirarse; sí lo es hacer que alguien se quede perdiendo el tiempo.»
Es difícil de rebatir: quedarse en un evento por cortesía, cuando ya no hay nada que dar ni recibir, no beneficia a nadie. Musk lleva esa idea al extremo, pero el principio es válido para cualquiera. Antes de aceptar, vale preguntarse: ¿qué voy a aportar ahí? Si la respuesta es vaga, el no está justificado.
El método Gates
Blindar tiempo para pensar
Bill Gates, cofundador de Microsoft, hizo famosas sus «Think Weeks»: semanas enteras aislado en una cabaña, leyendo informes, libros y papers, sin reuniones ni interrupciones.
Esas semanas no eran un lujo ni una excentricidad. Eran una decisión de gestión: proteger el espacio para pensar en profundidad en un mundo que empuja hacia la reacción. Gates convirtió el «no tengo tiempo» en algo más poderoso: tengo tiempo, y lo estoy usando para esto.
El método Munger
No llenar la agenda para sentirse importante
Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire Hathaway, defendía la idea de que las personas verdaderamente inteligentes pasan muchísimo tiempo sentadas, leyendo y pensando.
Munger no confundía agenda llena con impacto real. Tenía una frase que resumía su postura: «Tengo nada que hacer y la mayor parte del día para hacerlo.» La quietud, para quien sabe usarla, es una ventaja competitiva.
