Nota por Bernardo Lapasta
En las empresas algunas situaciones son tan difíciles de resolver que exigen ir más allá de la negociación tradicional.
Mariela J. Buchnik se especializó en mediación, construcción de acuerdos y resolución de conflictos. Su trabajo comienza cuando un conflicto deja de afectar una decisión puntual y empieza a comprometer la capacidad de las personas de trabajar juntas, tomar decisiones o sostener un vínculo. Pero no siempre llega con la etiqueta de “conflicto”: puede ser una decisión que se posterga durante meses, reuniones que terminan siempre igual, un gerente que piensa en irse o una organización donde la confianza se deterioró.
“Mi tarea no es decidir quién tiene razón”, explica, sino que consiste en entender qué está ocurriendo y qué necesita cada parte.
Detrás de una discusión por dinero puede haber una disputa por reconocimiento; detrás de una pelea por autoridad, una cuestión de legitimidad; y de una discusión entre hermanos, una historia que comenzó mucho antes de que existiera la empresa.
Para Buchnik, hay una señal clara de que una negociación tradicional no alcanza: “Cuando las propuestas cambian, pero la conversación no cambia”. Se modifica una cifra, una condición o una alternativa y, sin embargo, las personas vuelven al mismo lugar.
“Pensar ‘fuera de la caja’ no significa necesariamente inventar una solución extravagante. A veces significa cambiar la pregunta. A veces, usar una metáfora. O dejar de hablar por un momento del problema y construir una imagen del futuro”, señala Buchnik, quien es fundadora de Re-Story (www.re-story.co.il)
La mediadora y consultora organizacional le contó a CORPO tres casos reales que parten de una misma lógica: antes de buscar una solución, intentar cambiar la forma en que las personas están mirando el problema.
«Hay que conseguir que las personas dejen de preguntarse quién tiene razón y empiecen a preguntarse qué pueden construir juntas»
Mariela J. Buchnik, Mediadora, fundadora de Re-Story
EL MAPA DEL CONFLICTO
En una empresa tecnológica, el gerente de producto y el responsable de desarrollo estaban convencidos de que el problema era la personalidad del otro. Uno veía al otro como invasivo, manipulador y poco confiable. El otro lo consideraba rígido y resistente al cambio.
Pero había más: diferencias culturales, una tensión entre las necesidades de producto y desarrollo y una empresa que crecía rápidamente sin tener claros los límites de autoridad y responsabilidad.
En lugar de comenzar negociando reglas, Buchnik trabajó individualmente con ambos y construyeron un mapa del conflicto. Allí colocaron acontecimientos, cambios organizacionales, necesidades, valores, temores y estrategias de cada parte. El objetivo fue “externalizar el problema” y que ya no fuera ‘él es el problema’”.
Había una dinámica que ambos contribuían a crear y que estaba alimentada por el propio sistema organizacional. La pregunta cambió: “Si el problema no está solamente en la personalidad del otro, ¿qué podemos hacer de otra manera?”
A partir de esa nueva mirada pudieron construir acuerdos concretos sobre la forma de trabajar juntos, las reuniones compartidas y la coordinación entre ambos roles.
Para Buchnik, en la mediación es clave no apurarse a encontrar una solución y conseguir que quienes están enfrentados puedan convertirse en socios frente al problema.
“Ampliar la comprensión del conflicto no sustituye los acuerdos prácticos. Hace posible construirlos mejor”, concluye.
LA FOTO DEL FUTURO
Buchnik encontró un equipo profesional atrapado durante años en una dinámica deteriorada. Había acusaciones, coaliciones y malestar con el clima interno. El problema era que hablaban mucho sobre el conflicto. “Tenían una enorme capacidad para hablar de sus emociones. Eso era una fortaleza, pero también se había convertido en parte del problema”.
Entonces decidió no empezar hablando del pasado. Les entregó hojas con el dibujo de un marco de fotografía y les pidió imaginar que había pasado un año y que el conflicto estaba resuelto. Dentro de esa foto debían mostrar cómo era ese futuro: cómo eran las reuniones, cómo circulaba la información, cómo se daban feedback, cómo se tomaban decisiones.
Después llegó la segunda pregunta: “¿qué nos impide llegar desde donde estamos hasta esa foto?”
Los obstáculos aparecieron en sticky notes. Y el problema dejó de ser “ella”, “la jefa” o “la persona que nunca colabora”. Pasó a ser algo que podía observarse y modificarse: sobrecarga, falta de claridad, miedo al conflicto, burocracia o desconfianza.
“Cuando el problema puede colocarse, literalmente, sobre un papel delante del grupo, aparece otra posibilidad: todos podemos ponernos del mismo lado frente al problema”.
El equipo terminó diseñando cambios organizacionales, nuevas formas de comunicación y feedback y espacios de colaboración. El proceso produjo, en palabras de Buchnik, un “giro en la trama”: dejaron de ser el equipo que no podía salir de su conflicto y empezaron a actuar como el equipo que estaba diseñando cómo quería trabajar en el futuro.
“Para mí, la mediación es, en gran medida, el arte de construir sociedades”.
UNA NUEVA HISTORIA FAMILIAR
Dos hermanos habían dejado de hablarse después de años difíciles cuidando a su padre enfermo. Cada uno sentía que había cargado más que el otro. Había una especie de contabilidad emocional: quién estuvo más presente, quién tomó determinadas decisiones, quién se sacrificó y quién falló.
Hubo pequeños acuerdos para intentar recuperar el vínculo pero no funcionaron. Hasta que otra hermana dijo: “Creo que necesitamos una historia nueva”.
«Una de las preguntas más importantes de una mediación no es solo “¿cuál es el problema?” sino “¿qué es importante para vos?” Y detrás aparece otra pregunta: “¿quién querés ser dentro de este confllicto?”. Qué clase de socio. Qué hermano. Qué líder. Cuando las personas pueden volver a conectarse con aquello que valoran y con la persona que quieren ser, también pueden aparecer soluciones que antes no estaban a la vista.”
Mariela J. Buchnik, Mediadora, fundadora de Re-Story
Buchnik les propuso imaginar que aquellos años eran una película y que, con los mismos hechos, podían existir dos versiones del guión. Una podía ser un melodrama, organizado alrededor de la culpa. La otra podía ser una historia trágica, en el sentido de una situación en la que no existe una opción buena y otra mala, sino alternativas difíciles, todas con algún costo.
“A veces la vida no nos obliga a elegir entre el bien y el mal. Nos obliga a elegir entre algo malo y algo también malo”.
La pregunta fue si esa segunda película podría describir también lo que ellos habían vivido. Los hermanos pudieron hablar de sus propias decisiones, reconocer el esfuerzo del otro y verse como personas que habían atravesado juntas una situación extremadamente difícil. Los hechos no cambiaron. “Lo que cambió fue la historia dentro de la cual esos hechos adquirían significado”.
En una empresa familiar, para Buchnik, las emociones no son una interferencia que haya que eliminar para hablar de negocios. “Son información”.
Cuando aparece un conflicto, no está en juego solo la relación entre familiares. También puede estar en riesgo un recurso valioso para la continuidad de la empresa. “Resolver el problema sin destruir la relación no es sólo una cuestión emocional. Puede ser también una decisión empresarial”.
