Hay una escena que se repite en las empresas en las que voy a intervenir como consultor. Un grupo de personas se reúne, hay directores de marketing, responsables de comunicación, alguna agencia. Después de algunas horas de discusión aparece inevitablemente una diapositiva titulada «Nuestros valores».

Y entonces surgen las palabras mágicas. Integridad. Respeto. Innovación. Pasión. Diversidad. Excelencia. Compromiso. Colaboración.

La lista suele ser impecable. También suele ser perfectamente inútil.

Antes que nada, porque si uno analiza con honestidad esos supuestos valores, descubre que podrían pertenecer indistintamente a un banco, una aerolínea, una empresa tecnológica, una cadena de supermercados o una fábrica de tornillos. Y también a tu competidor directo.

En la realidad cotidiana de los negocios, estos “valores” no diferencian. No orientan. No explican decisiones. Y, sobre todo, rara vez sobreviven a la primera dificultad importante.

Las Marcas son construcciones conceptuales

Las Marcas no tienen vida propia, existen únicamente en las mentes de las personas, y el objetivo de todo trabajo de marketing es precisamente lograr que esa representación sea compartida por la mayor cantidad posible de individuos.

Las Marcas no son personas. Y justamente por eso no pueden tener “valores” en el sentido humano del término.

Las personas, con suerte, tienen valores. Los fundadores de la Marca tienen valores. Los accionistas tienen valores. Los directivos tienen valores. Los empleados tienen valores.

Pero una Marca no es un ser humano, es una representación colectiva.

Los “valores” son sorprendentemente flexibles

La historia reciente ofrece ejemplos fascinantes. Durante años, numerosas Marcas estadounidenses comunicaron activamente compromisos muy visibles con la diversidad, la inclusión y distintas causas sociales.

Pero tras el cambio de clima político en Estados Unidos, compañías tan diversas -y no menores- como McDonald’s, Meta, Amazon, o Ford comenzaron a reducir, reformular o simplemente abandonar programas de diversidad que pocos años antes presentaban como compromisos fundamentales y duraderos.

Lo que hasta hacía poco era presentado como una convicción profunda pasó a ser reconsiderado con notable rapidez. Si un valor puede modificarse en función de cambios regulatorios, presiones políticas, riesgos reputacionales o expectativas de los accionistas, ¿estamos realmente frente a un valor?

Los valores verdaderos suelen ser precisamente aquello que uno mantiene cuando resulta costoso hacerlo.

Existe un ejemplo revelador. Ben & Jerry’s es una popular Marca estadounidense de helados cuya imagen fue construida en gran medida por las posiciones públicas y el activismo de sus fundadores. Cuando Ben Cohen y Jerry Greenfield vendieron la empresa a Unilever en 2000, la continuidad de esa misión social se convirtió en una cuestión central de la negociación. Desde entonces, las tensiones periódicas entre los responsables de la Marca y su propietario ilustran perfectamente una realidad incómoda: los valores no viven en las Marcas. Viven en las personas que toman las decisiones.

Menos valores, más acciones dentro de la estrategia de Marca

Quizás la respuesta sea dejar de escribir manifiestos. O, al menos, dejar de creer que escribirlos tiene algún valor en sí mismo. Porque una marca fuerte no se construye mediante declaraciones. Se construye a través de acciones repetidas que hacen tangible y dan cuerpo a la estrategia de Marca.

La Marca no necesita proclamar que es innovadora. Necesita innovar, y que se note. No necesita afirmar que está cerca de las personas. Necesita demostrarlo, empezando quizás con sus propios empleados.

No necesita publicar una lista de virtudes en una página olvidada de su sitio web. Necesita tomar decisiones coherentes con su estrategia comercial y de imagen, visibles y sostenidas en el tiempo.

Las Marcas adquieren personalidad cuando actúan concretamente de manera estratégica. Adquieren espesor, densidad, en cada signo que emiten. A comenzar por sus productos.

Eso es infinitamente más difícil que redactar una lista de valores. Y también infinitamente más útil.

La pregunta no es «¿qué valores son los nuestros?» (¿de quien?). Sino:»¿Qué decisiones concretas estamos dispuestos a tomar durante los próximos diez años para construir una marca potente y que suscite afecto?»