Family office: cómo proteger una gran fortuna

Inmuebles a nombre de distintos miembros de la familia. Cuentas en varios países. Empresas que se superponen con la vida personal. El patrimonio de muchas familias empresarias suele no planificarse, directamente se acumula, al decir de Michel Bomsztein, socio de B&S Consultores en Estrategia Patrimonial. “En algún momento hay que parar y preguntarse: ¿cómo estoy?”. Si esa pregunta no se hace a tiempo, la respuesta la da un juicio sucesorio, un conflicto entre herederos o una firma que falta cuando más se la necesita.

La figura que ordena se llama family office. Es un concepto que se volvió tan elástico que para autonombrarse como tal parece alcanzar con ofrecer el servicio de abrir cuentas en el exterior. ¿Qué es en pocas palabras? “La profesionalización de la gestión de los bienes de una familia«, sintetiza Bomsztein.
Esa estructura, dice Félix Abadi, catedrático de Impuestos en Universidad ORT, integra lo jurídico, lo contable, lo fiscal, lo sucesorio y lo financiero bajo un mismo paraguas.
Lo que predomina en Uruguay, en cambio, es un modelo compartimentado: el abogado por un lado, el contador por otro, el broker desconectado de ambos. Cuando algo falla, nadie responde por el conjunto, señala Abadi, quien además es socio de Rueda Abadi Pereira / SMS Uruguay. “Es como contratar a distintos oficios para refaccionar un baño. Cuando pierde agua, el que cambió los caños y el que trajo la pileta se echan la culpa mutuamente.” En un family office, eso se resuelve puertas adentro.

Lo que más les preocupa

La suposición generalizada es que se tiene family offices para pagar menos impuestos. Abadi lo rebate: «Lo primero que les preocupa a estos grupos es el control y la seguridad de su patrimonio. No salen a buscar un family office para optimizar su carga tributaria.» Lo que buscan es neutralidad tributaria: que la estructura que arman no les agregue más impuestos.

Otra imagen instalada es que quien tiene una estructura patrimonial compleja, que asegura cierto anonimato, es un evasor. Según Abadi, lo que hay en realidad detrás es algo más elemental: miedo. «Hay empresarios muy grandes, con un historial de secuestros en su familia, que se han trasladado a Uruguay. Para ellos el anonimato es un bien superior que va más allá del tema tributario.» Incluso eligen estructuras con mayor carga impositiva con tal de que su nombre no aparezca en los diarios. El punto de partida es no perder ni el dinero ni la vida.

El riesgo que nadie ve

Hablar de planificación patrimonial casi siempre deriva en hablar de sucesión. Nataline Steinbruch, socia de B&S Consultores, señala un punto ciego: la incapacidad Jurídicamente, la persona está viva. Operativamente, no existe. Los bancos, por ejemplo, no reaccionan igual ante una incapacidad que ante un fallecimiento. Las cláusulas sucesorias no se activan. Los poderes que parecían suficientes pueden no serlo.

Pero ese limbo también se da en otras circunstancias, y una empresa puede paralizarse por completo. Fue lo que ocurrió durante las inundaciones en Porto Alegre en 2024. El único firmante autorizado de un grupo empresarial familiar quedó varado en Europa. La empresa seguía funcionando -o intentándolo- pero toda la operativa dependía de su firma. «No es solo pensar en el más allá», dice Steinbruch. «Es también pensar en el más acá.» El caso llegó a B&S: les pidieron revisar todos los contratos del grupo para detectar qué otro riesgo similar estaba latente.

«No son pocas las fortunas familiares que lamentablemente se dilapidan porque no hubo una buena planificación.»

Félix Abadi

El verdadero problema

Abadi lleva 30 años como perito judicial en disputas de empresas familiares. Ha visto como el mismo patrón se repite: al principio todo bien, y cuando uno quiere acordar, todo aquello que estaba tan bien ya no lo está. Las personas cambian. Los objetivos cambian. Aparecen parejas, segundas familias, roles que nunca se definieron.

La herramienta para prevenirlo es el protocolo familiar: quién puede entrar a la empresa, bajo qué condiciones, con qué formación previa, si los hijos suceden al padre automáticamente o necesitan la aprobación de un consejo.

Nataline Steinbruch pone el foco en que en una familia empresaria conviven tres sistemas de relación: el de accionistas, el de la gestión, y el de los vínculos personales. Cuando esos planos se superponen sin reglas claras, hay riesgo de colapso: «Lo que el family office tiene que mantener son esas relaciones intactas, sanas«.

Michel Bomsztein agrega una capa más: el respeto a un legado y qué hay detrás de lo que se hizo en el pasado. Se trata de “explicar a la nueva generación por qué papá hizo eso«. Una decisión que en su momento tuvo una lógica -una sociedad en determinada jurisdicción, una distribución de activos específica- puede parecer arbitraria décadas después. Y si nadie la explica, la tentación es cambiarla. «No es cambiar de banco como quien cambia zapatos», dice Bomsztein. Por algo alguien hizo eso. Hay que entender por qué antes de mover nada.

Indicador de éxito

La primer pregunta que suelen hacerle a Bomsztein y Steinbruch es: ¿con qué banco trabajan? La respuesta descoloca: «Con el que tú quieras.» No hay “producto” de family office prediseñado. Sí hay diagnóstico patrimonial; un análisis de todas las vulnerabilidades a las que está expuesta la familia. Sólo después se recomienda qué hacer. Y a partir de ahí  una auditoría continua sobre el patrimonio y su estructura para que las decisiones se tomen con información real.

Para Abadi también el inicio es preguntar y escuchar muy bien.  «Nuestro puesto es más de golero. Si atajaste bien, es lo que tenías que hacer. Si se te escapa una, sos el culpable de todo«, agrega. Una estructuración óptima puede ser invisible para quien la recibe, porque no conoce la alternativa. Pero el asesor experimentado sí puede hacer la comparación: por haber hecho esto, evitaste lo que le está pasando a ese otro grupo.

¿Cómo saber si el trabajo del family office está bien hecho?  Si llega el domingo y todos pueden almorzar juntos, dice Steinbruch.