Nota KARINA SPREMOLLA
La empresa era grande, de capitales uruguayos y estaba en pleno proceso de adquisición externa. El CEO era joven y tenía otros planes. No quería seguir al frente de la compañía que habían fundado sus padres, pero quería tomar la decisión con calma.
El negocio se mezclaba con lo afectivo. Y también con la nueva realidad de la empresa. Pero no quería que eso entorpeciera la operación. Entonces se embarcó en un proceso de coaching.
Y lo hizo por su cuenta, sin que la empresa lo pagara. “Trabajamos durante un tiempo hasta que él se sintió seguro para transmitir su decisión”, recuerda la coach Florencia Scheitler. “Cuando estuvo listo, pudo comunicarlo a todos los involucrados, desde la seriedad y el compromiso con la decisión que había tomado”.
Para lograrlo -dice- tuvo que trabajar primero sobre suseguridad. “Poder mirarse a sí mismo para poder mirar luego a los ojos de los demás y transmitir sus decisiones con confianza”.
LA LLEGADA
Florencia Scheitler y Salo Halegua llegaron al coaching por caminos distintos y con metodologías diferentes. Pero comparten algo que los hace efectivos para el perfil más exigente y solitario de una organización: los dos fueron empresarios antes de ser coaches. Y los dos entienden, desde adentro, lo que es tomar decisiones con consecuencias reales sobre personas reales, bajo presión real.
No hay un momento específico para empezar con coaching. Hay situaciones. Scheitler ha acompañado a fundadores que a los 40 años decidieron salir de la carrera corporativa y necesitaron un proceso de transición. Ha trabajado con CEOs de empresas familiares que atraviesan el paso a la segunda generación. Y ha acompañado a líderes que tienen que adaptarse a una cultura nueva después de una fusión o adquisición.
Hoy, entre las situaciones por las que la consultancon más frecuencia están las habilidades de liderazgo. “Los líderes me dicen: Me doy cuenta de que lo que me funcionó hasta ahora no es lo que me está funcionando”.
La segunda: la comunicación. “Hoy nos comunicamos de una manera a través de las redes, pero en el uno a uno, en la oficina, nos quedamos con pocos recursos comunicacionales en lo presencial”, afirma la coach.
Salo Halegua ve lo mismo, pero desde otro ángulo.
Algunos llegan porque la casa matriz les bajó una línea imposible. Otros porque quieren hacer carrera y saben que están estancados. Otros porque sienten que la IA que están incorporando en sus equipos genera una tensión ética que no saben cómo manejar. “Traigan lo que traigan, todo está atravesado por lo mismo”, dice.
EL PROCESO
Una sesión típica dura entre 45 minutos y una hora. Scheitler trabaja en bloques de ocho, con flexibilidad para llegar a diez.
Halegua, en tanto, modificó el modelo clásico: tiene clientes que vienen semanalmente durante meses, o a demanda, o con llamadas puntuales. “Los iba echando porque el modelo clásico dice que se termina el proceso. Pero me di cuenta de que volvían por otro tema.
Entonces entendí que ese espacio era valioso en símismo”.
Para que el proceso funcione, hay condiciones.
Halegua lo resume en una: “La persona tiene que estar comprometida consigo misma”. Scheitler agrega la disposición a la incomodidad: a mirarse en las zonas grises, a escuchar cosas que no son las más fáciles de oír.
Y hay algo que Halegua señala como imprescindible cuando el coaching llega a nivel organizacional: “No tomo trabajos donde el C-level no está comprometido con el proceso”
El coach no decide. “Nunca, jamás”, dice. Lo que sí hace es una cosa mucho más sutil y más poderosa. “Aprende a vivir en la pregunta”. Cuando alguien llega a una solución en una sesión, Halegua le pregunta: “¿Además de esto, no habrá algo mejor? No me respondas, aprendé a vivir en la pregunta. Cuando te respondés, terminaste el tema. Mantenerte vivo en esa pregunta te permite verlo desde la humildad y la apertura”.
Para un CEO acostumbrado a responder rápido y con certeza, esa instrucción es incómoda. Y exactamente por eso es efectiva.
LA RESISTENCIA
Una empresa le había pedido a Scheitler que hiciera coaching con toda la gerencia. Fue realizando el proceso con todos los integrantes hasta que llegó el momento de hablar del que faltaba: el gerente comercial, que en la práctica hacía las funciones de CEO. Todos le avisaron que sería imposible. Que no estaba abierto. Que sí era bueno que su equipo lo hiciera, pero él no.
Scheitler se reunió con él. La conversación duró tres minutos. Cuando entró a la sala, el ejecutivo la miró y dijo: “¿Cuándo empiezo yo?”.
Lo que había pasado era simple y profundo al mismo tiempo. Sus propios gerentes habían empezado a cambiar. Y él lo había visto. “Después terminamos su proceso y volvió al año. Me pidió una sesión. Cuando se sentó dijo: ‘Qué lindo volver a mi lugar.’ Eso significa que allí pudo encontrar una parte de él que estaba dormida”,recordó.
Halegua dice que el coach es una persona un poco molesta, pero con el propósito de “mostrarte el universo infinito de posibilidades que existe”.
Para Scheitler es ser alguien “irreverentemente gentil”. Que le permita decirle cosas incómodas a su cliente y que esa persona entienda que no es contra ella, sino a favor del proceso.
Aun así, hay veces que no funciona. Y ella recuerda una en particular: “Era una empresa familiar, muy exitosa, donde la CEO quería hacer una serie de cambios, pero no estaba dispuesta a mirar lo que ella tenía que cambiar. Empezamos el proceso, pero de una a otra sesión ella tenía que ejecutar y no lo hacía. Decía que los problemas eran de otros, no podía ver más allá. Y de esa forma, los cambios no suceden”.
