“Embarcarse en un proceso de branding es una decisión de management. No de marketing, de publicidad o de comunicación. Es una intervención sobre la manera en que una empresa construye valor, ocupa una posición y organiza su futuro”.
El argentino Lorenzo Shakespear, referente regional del diseño especializado en branding y estrategia, lo expresa con claridad y la misma firmeza con la que tiene que aclarar, cada tanto, que su apellido es parecido pero no igual al del gran dramaturgo inglés.
Durante demasiado tiempo, diseñadores y empresarios fueron presentados como habitantes de mundos distintos. “De un lado, los hombres de negocio: supuestamente duros, racionales, grises y ajenos a toda sensibilidad. Del otro, los diseñadores: propietarios de una percepción más fina, incomprendidos y condenados a discutir colores con un directorio. Esa división, además de absurda, ha empobrecido la conversación y los resultados”, dispara.
Claro que tiene autoridad de sobra para demostrar que el diseño es estrategia. Lleva 30 años de trabajo a cuestas, primero en Buenos Aires, luego en Londres y Barcelona, y de regreso en Buenos Aires.
Trabaja para empresas de varios países -incluido Uruguay- y adonde va lleva su caja de herramientas para potenciar el valor de las marcas, crear nuevos significados y moldear la cultura. “La conversación empieza y termina en el negocio”, advierte.
«Vivimos en un mundo de percepciones y nadie te posiciona en el lugar que querés. Te posicionan en el lugar que te merecés».
EL PROBLEMA NO ES EL LOGO
Su intervención en las empresas suele arrancar cuando le dicen “el logo nos quedó viejo” o “queremos actualizar nuestra imagen”. Sin embargo, aclara, esto es “parcialmente acertado”. “El plan de marca es tan esencial como el plan de negocios. Sin marca, el negocio es solo oportunidad, precio y volumen. Sin negocio, la marca es solo un relato vacío. Ninguno sobrevive sin el otro. Cuando marca y negocio están alineados, la empresa no solo crece: se vuelve más eficiente, más reconocible, más elegible y más rentable”, consigna.
A veces, incluso, las empresas justifican la pérdida de valor como un problema de imagen: “No, tienen un problema de comparación: el mercado los está midiendo con una vara que no les conviene y nadie se ocupó de cambiar la vara.
«Cuando una marca copia la época, envejece rápido. Cuando se entiende a sí misma, perdura»
Eso es un trabajo de marca y no empieza en el logo. Empieza en una decisión de negocio”.
La primera señal que le dice dónde está el problema aparece en las entrevistas con las distintas áreas, y que generalmente exponen la falta de claridad y acuerdo planificado sobre los significados de la marca.
“Esta confusión no se corrige en el mercado, se exporta al mercado. Se define puertas adentro”, plantea.
Y cuando el CEO o su equipo directivo descubre esta inconsistencia, produce desconcierto. “Ya no se trata más de la ilusión del logo o de la imagen sino del diseño de un plan claro, el abordaje de una transición. Es un momento de alto impacto emocional y positivo para el management”.
El segundo indicador es entender por qué un cliente los elige a ellos en lugar de a un competidor. “En general nos contestan por el servicio, por la trayectoria, por la calidad. Y aunque asumimos que es la verdad, no dice nada. Es un vacío complaciente y orgulloso, pero incompleto en el campo minado que es el mercado”.
La tercera señal es el precio. “Cuando tiene demasiadas excepciones, significa que el área comercial está negociando a mano lo que la marca no sostiene sola. Cada excepción es un pedacito de margen que se va, y el fenómeno es contable antes que perceptivo”.
El cuarto y último es el más sutil. “El cliente habla de la empresa en pasado, con entusiasmo genuino y honesto. Cuenta lo que fueron. Es una verdad indiscutible. Cuando el relato más vivo de una compañía está en 1988 o en 2005, el problema no es de color ni de forma ni de imagen”.
LA MARCA COMO SISTEMA
A veces la marca promete algo que la operación no puede sostener. Ahí, dice Shakespear, estála forma más rápida y cara de arruinar una reputación: “La marca amplifica lo que hay. Si lo que hay es mediocre, el branding solo consigue que más gente se entere antes.”
Otras veces el desafío es la arquitectura de marca (el ordenamiento y la jerarquía que hace comprensible la oferta y fortalece el valor del conjunto). Ahí el diseño tiene un límite que Shakespear marca sin vueltas: no puede tomar responsabilidad sobre decisiones de management postergadas. Lo que sí puede hacer es “ayudar a lubricar ese proceso.”
«Sin branding, el negocio es sólo una repetición de operaciones. Con branding es cultura escalable»
“El branding no es cómo se ve la marca ni lo que dice ser. Es el plan para entender lo que el cliente interpreta que sos, lo que quiere que seas y lo que finalmente se comprueba”, resume. Diferenciarse, insiste, no es parecer distinto: “Una empresa se diferencia cuando resulta más clara, relevante o confiable para alguien. Y esa diferencia necesita estar fundada en una capacidad real del negocio.”
“La marca es un sistema replicable de significados y de acción al que se le exigen resultados”, define Shakespear. “Aporta orden, claridad y rumbo: genera awareness de forma eficiente, ayuda a entender mejor la organización y da confianza y tangibilidad a los stakeholders sobre hacia dónde va”. Pone como ejemplos los trabajos realizados on Divino, OCA o Sarubbi en Uruguay.
Una marca bien construida integra al negocio una elección emocional. Shakespear lo ejemplifica con el trabajo hecho para Aluminios del Uruguay, una empresa con 70 años de trayectoria y fuerte arraigo local, donde la marca no podía quedar en una abstracción comercial: “Setenta años son patrimonio, experiencia y reputación; el aluminio es nobleza y ductilidad constructiva; los cerramientos y las aberturas son función y diseño que completan la arquitectura.” Reducir Aluminios a “ventanas”, concluye, es subestimar su valor: “Un desarrollo inmobiliario que integra los sistemas de Aluminios aumenta su valor. Los demás son ventanas.”
«Una marca que descuida el diseño como atajo virtuos a su valor, en un mercado saturado, urgente e indiferente, se vuelve invisible».
