Nota GABRIELA MALVASIO
“Ven un pastel de tamaño fijo, y toda la discusión se reduce a cómo vamos a distribuirlo, en lugar de cómo podemos generar cosas que nos permitan encontrar mayor riqueza.” Así describe Gabriel Vallone el error que ve con más frecuencia. El experto en negociación estratégica, formado en Harvard y Stanford, sostiene que incluso negociadores con años de experiencia caen en asumir que lo que hay para repartir es fijo. Bajo esa lógica, todo se reduce a una pulseada por quedarse con la porción más grande
El problema, dice, no es de mala fe sino de límite cognitivo: la mayoría no logra visualizar que el pastel puede agrandarse. Cambiar la pregunta de “cuánto me toca” por “qué podemos generar juntos” es, para él, el primer movimiento que separa una negociación trabada de una que fluye.
Los negociadores somos por naturaleza posicionales”, subraya. Esto hace que cada parte se aferre a lo que pide y la conversación se trabe, antes incluso de llegar a discutir el fondo del problema. Vallone insiste con la importancia de preguntarse y preguntar qué hay detrás. Suelen aparecer opciones que antes eran invisibles, porque la posición original tapaba el interés real.
¿En su experiencia cuáles son las negociaciones más complejas para los empresarios uruguayos? “La dificultad más grande es cuando hay interesesespurios”, señala. El top tres de Vallone se completa con personalidades complejas y conversaciones difíciles.
Define los intereses espurios como motivaciones reales que ambas partes conocen -ocultas por decisión y que nadie se anima a poner sobre la mesa porque entienden que empeoraría la relación. Lo distingue de los intereses simplemente “escondidos” (que aparecen preguntando “para qué”): acá el problema no es de información, sino de que exponerla tiene un costo.
Las personalidades complejas son “más manejables” porque, siempre que se pueda, está la posibilidad de pedir negociar con otra persona.
Una personalidad difícil casi siempre se traduce en una conversación difícil, dice Vallone, quien es profesor de Negociación en UCUBS y UM. “La personalidad no la puedo manejar, pero la conversación sí”, apunta. “Es separar a la persona del problema, concentrarse en lo que realmente importa.”
Pablo Garfinkel
Empresario, inversor y cofundador de Tokai Ventures
“Lo peor de una negociación es cuando debería salir y ambas o una de las partes se tranca y deja “la plata en la mesa”. En general ambos pierden.
Mi socio tenía el 51% y nosotros el 49%. En cierto momento la cosa se tensó. Estábamos hablando por zoom, y mi socio me miró fijo y me dijo”: Hey Pablo, you are looking at the only buyer of your share” (estás viendo al único comprador de tu parte).
Se ve que ese día, yo estaba o muy inspirado o muy demente, pero le contesté con el mismo cariño: “I know.. but you are looking at the only seller, to get 100% of the company.” (Lo sé.. pero estás viendo al único vendedor, para obtener el 100% de la empresa) A partir de ahí, se destrancó.
Hay que entender lo que precisa el otro mucho más que lo que pide. Había un timing, había un fondo de inversión con sus prioridades que eran muy distintas a las nuestras. Parece fácil pero no lo es: hay que encontrar algo para dar, que a vos te cueste poco pero que al otro le sirva y le resuelva.
No se trata de ser mejor o peor negociador, sino de generar la base para negociar constructivamente. Además de ponerte en el lugar de la contraparte para entender lo que quiere, necesitás generar respeto y confianza.
¿Qué hubiera hecho distinto esa vez? Nada, esa salió muy bien. Lo racional es que antes de jugartela entiendas bien cuál es tu alternativa si no hay acuerdo y que no dejes al otro sin salida. Pero en todo esto hay componentes emocionales, sicológicos, relaciones personales. No suele ser muy sencillo!
Otra experiencia difícil fue en un caso con una institución civil, un proyectazo en el que trabajamos año y medio. Era ganar-ganar, pero había un opinólogo que sólo miraba lo que yo me llevaba. Imposible así. Obvio que si tomo riesgos, algo bueno me iba a llevar si salía bien el proyecto. También podía salir mal, o menos bien. Tu equipo (casi nunca negocio solo) puede tener la mejor propuesta del mundo, pero si la otra parte mide con otra vara, o con muchas varas distintas, no es que estés negociando mal, sino que estás negociando otra cosa”.
Elisabeth Misa
Directora de Frigorífico Las Moras. Presidenta de la Asociación de la Industria Frigorífica del Uruguay
“Sin dudas, la negociación más difícil fue la ocupación de nuestra empresa. Veníamos de un año y medio de una relación muy conflictiva con el sindicato cuando su presidente decidió ocupar la planta. Más allá de las diferencias que pudieran existir, nunca imaginé que llegaríamos al punto de tener que salir de nuestra propia empresa.
Y todo eso coincidió con el momento más difícil de mi vida personal. Mi padre estaba atravesando un cáncer cerebral y falleció en medio del conflicto. Por eso fue mucho más que una negociación. Había una empresa, puestos de trabajo, una historia familiar y mucha gente esperando una respuesta. Y yo, al mismo tiempo, tratando de entender cómo seguir adelante.
Se destrabó cuando dejamos de hablar a través de terceros y empecé a hablar directamente con la gente. Fueron días de reuniones con trabajadores de todos los sectores. Los escuché, me escucharon, les mostré los números y les expliqué por qué era imposible otorgar un aumento salarial del 56%.
No quería que la respuesta fuera simplemente “no”. Les planteé que, si queríamos ganar más, teníamos que lograr juntos que la empresa produjera más. Definimos una meta y acordamos un beneficio si conseguíamos superarla. Ahí cambió la conversación: dejamos de discutir sólo sobre cuánto podía dar una parte y cuánto reclamaba la otra, y empezamos a hablar de cómo generar juntos.
Les di mi palabra. Les dije que iba a trabajar para lograr lo que la empresa necesitaba y también lo que ellos necesitaban. Nos dimos una oportunidad. Tenía claro que no podía prometer algo que la empresa no pudiera cumplir. Había que encontrar una salida posible para todos. Y después, cumplir.
¿Qué haría distinto en ese caso? Probablemente nada. En aquel momento usé todas las herramientas que tenía. El conflicto tuvo tanta repercusión que hasta nuestros clientes en China nos llamaban para preguntarnos cómo estábamos. No podían creer que no pudiéramos entrar a nuestra propia empresa.También hubo mucha gente que se ofreció a ayudar. Con el correr de los días todos fuimos entendiendo que no había buenos de un lado y malos del otro.
Aprendí que en los momentos difíciles pueden acompañarte, aconsejarte y darte una mano, pero la responsabilidad de decidir sigue siendo tuya. Y aprendí algo todavía más importante: nadie atraviesa algo así solo.Mi equipo estuvo conmigo día y noche. No me dejaron caer.
Además entendí algo que me quedó para siempre: hay decisiones en las que nunca vas a tener todas las garantías. Podía quedarme esperando una certeza nunca iba a llegar, o tirarme al agua. Me tiré. Podía flotar o podía ahogarme, pero muchas veces liderar es exactamente eso: tomar una decisión cuando nadie puede asegurar cuál será el resultado.”
“La conversación cambió cuando dejamos de discutir sólo sobre cuánto podía dar una parte y cuánto reclamaba la otra, y empezamos a hablar de cómo generar juntos» – Elisabeth Misa .
Hugo Benedetti
Socio y director de IBF Negocios
“Cuando era un ejecutivo corporativo me tocó expandir operaciones en Brasil. Uno de losprincipales métodos de expansión era adquirir empresas. Fuimos atrás de una empresa tradicional muy interesante, muy buena de ingresos que ya estaba en la cuarta generación.
“No hay que empezar una negociación importante como es la compra de una empresa hasta que no te conste que la contraparte está medianamente alineada.” – Hugo Benedetti
La negociación se planteó con los dos grupos dominantes dentro de una familia muy numerosa. Notamos que era muy difícil avanzar porque los puntos de vista, las
opiniones, las motivaciones para vender de los dos grupos familiares, no parecían alineadas. En esa contraparte plural hasta dentro de los propios grupos familiares había matices y diferentes intereses. Las posturas de ellos eran bastante zigzagueantes. No había un punto de vista ni una actitud monolítica. Era sumamente cambiante con puntos de vista hasta contradictorios.
Por momentos creíamos que nos aproximabamos a un acuerdo, y uno de los grupos empezaba a objetar cosas. Entonces yo le planteé a los abogados que nos asesoraban que nos retirarámos de las conversaciones hasta tanto ellos tuvieran una posición más uniforme; que de repente era fructífero que les diéramos uno o dos meses para que unificaran posiciones. Nos respondieron que les parecía bien un cuarto intermedio.
En ese período, me llama el abogado de ellos, que era un tipo muy sensato, que jugaba un rol interesante tratando de acercar partes, y de amalgamar. Era un componedor amistoso. Me llama para decirme que había renunciado. Vimos cómo la única esperanza se desvanecía.
Un par de semanas después, me llama el nuevo abogado, citando a la mesa de negociación. Era un abogado más competitivo, de posiciones más estrictas, de maneras bastante tajantes. No contribuyó a la cosa. Hicimos entonces una comunicación oficial de que nos retirabamos.
Ese documento surtió un efecto mágico. Cuando lo presenté, el abogado empezó a decirme que no era tan así, que le parecía una posición muy extrema y demás. Y como por arte de magia las cosas empezaron a fluir y a los cinco meses estábamos firmando la compraventa.
A este tipo de cosas en Harvard se les llama una amenaza civilizada, que hizo que se flexibilizaran posiciones y que se hiciera un esfuerzo por cambiar de actitud. El abogado de ellos quedó con un solo interlocutor, cuando eran siete u ocho personas en la mesa.
¿Qué lecciones obtuve de esta experiencia? No empezar una negociación importante como es la compra de una empresa hasta que no te conste que la contraparte está medianamente alineada. Porque si no se tiene que poner de psicólogo y tratar de comprender toda una serie de mecánicas familiares y de temas que vienen de décadas. Es complejo además con la poca información que como contraparte vos tenés.
El otro aprendizaje es negociar de forma flexible, pero valiente. A veces hay que dar un golpe arriba de la mesa. En este caso poner un límite ayudó. Ellos dijeron «el comprador se nos va».
