El CEO que duda

Construyeron empresas, lideraron equipos de miles, tomaron decisiones que movieron mercados. Y sin embargo, cuando se les pregunta en privado, siete de cada diez CEOs estadounidenses admiten sentir que no están a la altura, según el estudio Workforce 2024 de Korn Ferry, que encuestó a 10.000 profesionales en seis mercados incluyendo 400 CEOs. Más que los gerentes medios. Más que los profesionales junior. El síndrome del impostor -esa sensación de ser un fraude a punto de ser descubierto- parece aumentar con el cargo.

La paradoja: el 85% de esos mismos CEOs dice que su trayectoria les da confianza para hacer el trabajo. Saben que pueden. Y aún así sienten que en cualquier momento alguien los va a descubrir.

Valerie Young, fundadora del Impostor Syndrome Institute, lo explica: «La gente piensa que cuanto más exitosa se vuelva, más confiada estará y dejará de sentirse impostora. Y muchas veces pasa exactamente lo contrario. Estás engañando a más personas en un nivel más alto.»

Howard Schultz -que llevó a Starbucks de 11 locales a más de 3.500 en 75 países- lo planteó para un CEO en funciones: «Muy pocas personas, hayan estado antes en ese cargo o no, llegan al asiento y creen que están calificadas para ser CEO. No te lo van a decir, pero es verdad.»

Lo que Schultz describe no es modestia. Es el funcionamiento interno de alguien que entiende la dimensión real del rol. ¿Será eso lo que distingue a un buen líder de uno que solo parece serlo?

Más presión, más duda

Los CEOs de hoy no enfrentan uno o dos grandes desafíos durante su mandato, describe Mark Arian, CEO de Korn Ferry Consulting. Enfrentan simultáneamente la presión de crecer, transformar la organización, definir el rol de la inteligencia artificial, gestionar equipos remotos, tomar posición pública sobre temas sociales y retener talento. Todo a la vez. «Estás apretando los dos extremos del globo, y también el medio», sintetiza.

El síndrome del impostor no aparece en los momentos de crisis. Aparece después de los éxitos visibles: cuando la empresa crece, cuando la valoración sube, cuando la prensa empieza a llamar. Es ahí cuando el abismo entre la imagen proyectada y lo que el líder siente en su interior se vuelve más difícil de sostener. El éxito no calma la inseguridad. La renueva.

Tomas Chamorro-Premuzic lleva años estudiando la relación entre confianza y competencia en el liderazgo. Es psicólogo organizacional y profesor en Columbia y UCL. Su hallazgo principal es que las organizaciones suelen confundir confianza con competencia. Señala que quienes llegan al poder con exceso de seguridad en sí mismos no son necesariamente mejores líderes. Tal vez solo son mejores vendedores de sí mismos. La confianza que no está alineada con la capacidad real es, en sus palabras, «el perro que ladra porque no muerde.»

El CEO que nunca duda, entonces, no es más capaz. Es menos consciente. Y son buenos ocultando su incompetencia, sobre todo porque suelen creer que son mucho mejores de lo que realmente son.

El impostor bien gestionado es lo opuesto: alguien que sabe lo que sabe y sabe lo que no sabe. Ese es el punto óptimo del liderazgo según Kevin Cashman, vice chairman de Korn Ferry: confiado y humilde al mismo tiempo. Una investigación del MIT señala que quienes encuadran el síndrome del impostor como oportunidad de crecimiento —en lugar de amenaza— tienen mayor inteligencia emocional, hacen mejores preguntas y manejan interacciones complejas de forma más efectiva.

La duda no es el problema. Es el marcador de que el CEO está operando en el límite de su capacidad actual. Y eso es exactamente lo que el rol exige.

El costo que no aparece

Valerie Young, fundadora del Impostor Syndrome Institute, no identifica el patrón más dañino en el CEO que duda y lo supera, sino en el que duda y se paraliza. El que no propone la idea en el directorio. El que no delega porque teme que queden expuestas sus lagunas. El que trabaja el doble para compensar la inseguridad y termina quemado. El que no construye narrativa pública porque siente que no tiene nada que valga la pena decir.

Los efectos organizacionales son concretos: menor innovación porque las personas no comparten ideas por miedo a quedar expuestas, procrastinación en decisiones estratégicas, equipos que confirman en lugar de equipos que empujan. La cultura empresarial no suele tener espacios para que los líderes hablen de esto. ¿Alguien pregunta cómo se siente el CEO cuando cierra la puerta de su oficina?

La argentina Alejandra Marcote, que lleva más de una década trabajando el tema con equipos y organizaciones, identifica el nudo central: «Lo que pasa con el síndrome del impostor es que yo no logro conectar mis logros con lo que yo hice para llegar ahí.» Esa desconexión es un patrón que se aprende y, con trabajo, se puede revertir.

Lo que se puede hacer

El síndrome del impostor no desaparece con el éxito, el título ni los años. Indra Nooyi, que llevó a PepsiCo a un crecimiento del 80% en ingresos netos durante su mandato, fue directa cuando le preguntaron si había tenido miedo al asumir nuevos roles: «Sí. Cada día. Pero tenés que aprender a hacer estas cosas mientras también sentís el miedo.»

Lo que cambia con la experiencia no es la duda. Es la relación con ella.

Valerie Young propone el cambio de marco más útil para un líder: dejar de tener una «vida de impostor» y empezar a reconocer «momentos de impostor.» La duda no es identidad. Es información. La pregunta que cambia la ecuación no es «¿estoy a la altura?» sino «¿qué me está diciendo esta incomodidad sobre lo que necesito aprender o delegar?» El objetivo, en la línea que trabajan los especialistas en el tema, no es desterrar la duda sino domesticarla: convertirla en lucidez, en consciencia estratégica.

La psicóloga Lisa Orbe-Austin, autora de Own Your Greatness, pone el foco donde más duele: «Sos exitoso porque sos capaz, tenés habilidades, tenés logros. Por eso sos exitoso. El síndrome del impostor es lo que te impide disfrutarlo y vivir en tu verdadero potencial.»