Convicción, empuje, certeza. Son cualidades que distinguen a los hacedores. La confianza en una idea propia es lo que sostiene un proyecto cuando los números todavía no acompañan, cuando el mercado no termina de entender, cuando todos alrededor dudan.
Pero ¿qué pasa si esa confianza deja de ser combustible y se convierte en blindaje contra la evidencia? ¿Y si te hace enamorarte tanto de una idea o proyecto que no logras ver lo que no funciona y empezás a tomar malas decisiones?
Ese fenómeno tiene nombre: exceso de confianza (overconfidence). Y es el foco de la investigación de la tesis doctoral de Marcos Soto, decano de UCU Business School.
“Muchas veces se toman decisiones empujados por ese exceso, porque determinado proyecto te sedujo y te enamoró. Y así como en el amor humano, en el amor corporativo no le ves ningún defecto”, explica.
El exceso de confianza, explica, puede verse en ejecutivos senior, que llegan a creer que ya no tienen nada más para aprender.
Encapsulados
La raíz puede estar en algo más profundo. Soto lo llama la cápsula.
“Todos los seres humanos traemos nuestra mochila, nuestra experiencia, nuestro camino recorrido. Eso genera una idea de lo que somos. Y esa idea termina definiendo nuestros límites.”
A lo largo de la carrera profesional, cada ejecutivo va consolidando métodos, certezas, formas de pensar. “El ser humano va generando una especie de encriptamiento, una cápsula de lo que creemos ser.”
El problema es que esa cápsula es invisible para quien está dentro. Por eso, dice Soto, la formación ejecutiva, al estilo del MBA de UCUBS, “viene a decirle a cada participante que esa cápsula es simplemente una creencia y que es posible derribar esas fronteras.”
Pero ese proceso no se hace en solitario. Se logra “interactuando con otros”
Cuando a Soto se le pide que señale una competencia crítica para los ejecutivos actuales, responde: “te digo dos porque están muy relacionadas”
La primera es cómo convivimos con la tecnología, ubicándola como asistente y no como centro. La segunda es la apertura, entender que otros pueden pensar distinto y es válido. Las conecta porque las dos apuntan al mismo riesgo: el ejecutivo que se cierra, ya sea detrás de una pantalla o detrás de sus propias certezas, pierde la capacidad de interactuar genuinamente con otros. Y sin capacidad de discutir ideas, confrontar argumentos y construir síntesis colectivas, dice Soto, la toma de decisiones se deteriora.
En ese contexto, la tentación de reemplazar la formación ejecutiva por capacitación en inteligencia artificial le parece a Soto un error de diagnóstico. «Las decisiones deben seguir siendo humanas. Si usted quiere que su compañía esté gobernada por un chat, ese es el camino. Pero si quiere que las decisiones estén gobernadas por seres humanos, esos humanos tienen que formarse.» Porque las organizaciones, dice, siguen siendo lo mismo que hace siglos: equipos de personas tratando de tomar buenas decisiones en un mundo incierto.
