Por Bernardo Lapasta
Cinco años después de la pandemia, el teletrabajo masivo es historia. Las oficinas volvieron: el 78% de los uruguayos trabaja hoy de forma presencial. Solo el 19% lo hace en esquema híbrido, aunque el 60% preferiría ese modelo, según un estudio de Randstad de agosto de 2025. Pero el costo continúa.
«Hubo una fractura con los colaboradores y quedaron deudas que hoy se están pagando, y con intereses. Lo que más escucho es la palabra agotamiento«, dice Mónica Izaguirre, directora de la Maestría en Comunicación Organizacional de la UCU y de la consultora Embrion2. Su diagnóstico: el problema nunca fue la modalidad; fue el liderazgo.
Durante los años de teletrabajo forzado, las empresas pusieron el foco en sostener el negocio. Lo que no se contabilizó fue el costo de equipos sin red, líderes que improvisaron, nuevos empleados que se incorporaron sin conocer a sus compañeros, valores que dejaron de transmitirse porque ya no había “pasillo”.
La diferencia entre las organizaciones que acompañaron a su gente durante la pandemia y las que no es tajante: unas salieron con equipos más autónomos y líderes que aprendieron a gestionar por resultados. Las otras cambiaron la pantalla de la oficina por la del home office y esperaron que todo siguiera igual.
Hay algo que casi ninguna hizo bien: la postcrisis. «Es muy común dar vuelta la hoja como si nada hubiese ocurrido. Se omite agradecer el esfuerzo, hacer un balance de lo aprendido, comprometerse a mejorar en lo que no funcionó», señala. Acciones que, aclara, no requieren presupuesto.
El problema es cómo
El modelo híbrido no llegó como estrategia. Llegó como concesión. «Las empresas lo adoptan porque si no lo hacen, pierden su mejor talento«, describe Izaguirre. Y hay un dato clave: reemplazar a un colaborador clave puede costar entre seis y doce meses de su salario.
“Todo el mundo habla de humanizar a las organizaciones, y yo digo lo contrario: falta ponerle cabeza”
Mónica Izaguirre, Universidad Católica
El error más frecuente es implementar el híbrido como decisión administrativa. «Se define cuántos días, se comunica por mail y se da por hecho», dice. Sin conversación sobre el por qué ni el para qué. Sin rediseño del liderazgo. Sin lo que Izaguirre llama renovar el contrato psicológico: volver a acordar qué se espera de cada parte en esta nueva forma de trabajar.
Hay una trampa adicional: si luego la empresa reduce los días en casa, los empleados lo viven como una quita de beneficio, aunque nunca haya sido pensado así. Por eso Izaguirre recomienda ser transparente desde el inicio, hacer pilotos con plazos definidos y construir desde la escucha.
«El híbrido debería ser una decisión co-creada, no una resolución de recursos humanos«, dice.
Fallo previo
«Una parte importante de lo que falló en el teletrabajo fue un fallo de liderazgo previo que la pandemia hizo visible«. El teletrabajo no rompió las culturas organizacionales. Las expuso.
La mayoría de los líderes uruguayos improvisó porque nadie los había preparado para gestionar sin supervisión directa, sin la visibilidad del pasillo, sin las señales que da la presencia física. Y las organizaciones, en su mayoría, no invirtieron en formarlos.
«Un buen líder puede sentir vértigo ante el cambio, pero va a hacerlo bien porque tiene algo que no hay curso que pueda enseñarte: interés genuino por el equipo.» El problema es que ese tipo de líder es la excepción. Y las empresas que no ajustan sus procesos de ascenso, evaluación y contratación no van a cambiar eso con formación.
Presencia sin control
Cuando Amazon exigió en enero de 2025 cinco días presenciales obligatorios, el debate llegó a otro nivel. En Uruguay el fenómeno es más silencioso. Izaguirre identifica una tendencia: compañías que vuelven a la presencialidad sin explicar por qué, sin sostener esa decisión con acciones concretas.
El costo es la renuncia silenciosa. «Si lo que ven los colaboradores es simplemente control, aumenta la desconfianza y todos pierden. La renuncia silenciosa se basa en quedarse en la empresa pero hacer lo mínimo.»
Su posición no es dogmática. «A mí no me parece mal que se vuelva a la presencialidad», dice. Lo que le parece mal es no pensar.
La pertenencia no se fuerza
En 1949, el investigador Lawrence Lindahl identificó los tres intangibles que más esperan los colaboradores de su trabajo: ser informados, ser escuchados y ser apreciados. Se ha replicado desde entonces con resultados casi idénticos. Ninguno depende de la modalidad.
«La pertenencia no es un problema de modalidad de trabajo, sino de hábitos de liderazgo», dice Izaguirre. El riesgo de construir organizaciones donde la flexibilidad es el argumento central para retener talento es ese: gente que está, pero no pertenece.
Se pueden crear las condiciones para la pertenencia. Tienen más que ver con los supervisores directos, con cómo se reconoce el trabajo, con cuánto comunica la dirección, que con cuántos días se trabaja en casa.
La recomendación de Izaguirre es no empezar eligiendo el modelo. Primero el diagnóstico. Qué tipo de organización se quiere ser. Qué necesita el negocio. Qué roles pueden ser híbridos y cuáles no. Para qué sirve la oficina. «La modalidad es una consecuencia, no un punto de partida», concluye.
El sesgo tech
El debate sobre trabajo remoto en Uruguay está dominado por el sector tecnológico, que concentra el 53% de las ofertas de trabajo remoto según datos de Advice. Uruguay es además el primer país de América Latina en el Global Remote Work Index de NordLayer. Pero esos números no representan al mercado laboral en su conjunto.
