Por Bernardo Lapasta
Del infierno a la gloria. De la B al mundo. Así pueden resumirse los últimos 15 años de River Plate de Argentina.
¿Cómo hizo, tras el descenso que sacudió al fútbol, para ser hoy uno de los modelos de gestión y facturación más exitosos del deporte regional? ¿Cómo revirtió una crisis tan profunda? Con una fórmula potente: profesionalización, monetización de la base de hinchas, transformación digital y una estrategia comercial agresiva. Luis Landoni estuvo en la cocina de ese logro. Fue presidente del Departamento de Marketing y Gestión Comercial del club hasta finales de 2025, y repasa con Corpo cómo se diseñó ese giro estratégico y por qué el próximo desafío ya no está dentro de la cancha.
La peor caída
Nadie lo podía entender. En junio de 2011, River Plate empató 1-1 con Belgrano de Córdoba en el estadio Monumental y descendió a la Primera B Nacional.
Pero la crisis no era solo deportiva. El club arrastraba problemas financieros, una estructura comercial débil y procesos internos poco profesionalizados. Los ingresos por televisión, por ejemplo, cayeron de cerca de US$ 10 millones anuales a poco más de US$ 1 millón tras el descenso. “El Millonario” —como se le llama a River— atravesaba un momento crítico.
La transformación comenzó en diciembre de 2013, cuando asumió la nueva
conducción encabezada por Rodolfo D’Onofrio. Entre quienes participaron del rediseño institucional estuvo Luis Landoni, entonces presidente del Departamento de Marketing del club —cargo ad honorem dentro de la comisión directiva— y uno de los dirigentes que impulsó la reconstrucción.
“La situación financiera era desesperante”, recordó Landoni. “Había que recuperar la confianza de los bancos, de los acreedores y explicar que había una nueva gestión. El primer paso fue pedir un poco de aire despegar”.
A continuación, se atacó la profesionalización de la gestión. Se incorporaron ejecutivos remunerados en áreas clave, mientras la dirigencia mantenía el rol estratégico y político. “River tiene cerca de 700 empleados entre el área administrativa, infraestructura y distintas otras”, explicó Landoni. “Una de las decisiones importantes fue justamente profesionalizar los mandos medios y contratar especialistas para gestionar”.
Se ordenaron procesos, se establecieron objetivos claros por área y se separó la gestión institucional de la deportiva.
Monetizar el vínculo con los hinchas
Una vez estabilizada la situación financiera, la estrategia se concentró en aprovechar el principal activo del club: su comunidad de hinchas.
Fue así que nació el sistema de abonos “Tu lugar en el Monumental”, que introdujo el pago de plateas en gran parte del estadio —no las populares—. “Prácticamente la mitad de los asistentes tenía acceso gratuito a la cancha. Lo que hicimos fue empezar a cobrar abonos en los sectores con mayor capacidad de pago”, explicó Landoni.
En paralelo se creó “Somos River”, una membresía paga que ofrecía prioridad para comprar entradas, beneficios comerciales y experiencias vinculadas al club. “Lo que propusimos desde el inicio fue monetizar el vínculo con los hinchas y maximizar ese activo”, señaló.
La estrategia incluyó el lanzamiento de un e-commerce oficial, desarrollado en alianza con la brasileña Netshoes, que ingresó al club como sponsor y socio tecnológico. Para el gigante del comercio electrónico, el acuerdo también funcionó como una plataforma de expansión en el mercado argentino. De hecho, cuatro meses después, el director general de Netshoes destacaba el éxito de la tienda online en todo el país en tan poco tiempo de operación.
El Millonario volvía a demostrar la fuerza de su comunidad de hinchas y socios, aunque esta vez respaldado por un plan más profesional. Según Landoni, el club jugaba en dos planos al mismo tiempo: el corto y el largo plazo. Mientras se buscaba aliviar la situación financiera, se diseñaba una estrategia de largo aliento que, en buena medida, continúa hasta hoy.
Sponsors como motor de ingresos
En 2013 River tenía apenas cinco sponsors y una estructura comercial limitada. En los años siguientes, transformó el patrocinio en una de las principales fuentes de ingresos.
Según Landoni, el peso de los sponsors en la estructura económica del club pasó de alrededor del 10% al 35% de los ingresos fijos. Ese crecimiento se apoyó en nuevas activaciones comerciales, la renegociación de contratos estratégicos -como el acuerdo con Adidas- y una política más agresiva en la venta de publicidad estática y activos comerciales del estadio.
Al mismo tiempo, el club desarrolló proyectos que iban más allá del sponsoreo tradicional. “Somos River fue algo distinto, porque implicaba un proyecto de gestión que el club no estaba preparado para llevar adelante en ese momento”, recordó Landoni. “Muchos dirigentes tuvimos que asumir roles ejecutivos para que funcionara”.
River ID
Otro pilar de la estrategia fue la digitalización de la relación con socios e hinchas.
Cuando asumió la nueva gestión, las bases de datos estaban fragmentadas y en muchos casos administradas por proveedores externos. El club decidió entonces desarrollar River ID, una plataforma que centraliza identidad digital, ticketing, pagos y beneficios.
El sistema permitió integrar información y escalar la base de socios.
El impacto también se reflejó en el estadio. El Monumental registra entradas agotadas de forma sistemática y se convirtió en el estadio con mayor promedio de asistencia del mundo durante varios años consecutivos.
“La pelota no entra por azar. A veces pega en el palo o entra de casualidad, pero cuando el trabajo institucional se sostiene, con el tiempo los resultados terminan apareciendo”.
Luis Landoni – Presidente de Marketing y Gestión Comercial de River Plate hasta 2025
El estadio como plataforma
Además de ampliar su capacidad, el club comenzó a gestionar el estadio Monumental como un activo económico de gran escala. “La preventa de plateas y palcos permitió financiar la renovación del estadio sin afectar el presupuesto del fútbol”, explicó Landoni.
Al mismo tiempo, el estadio se convirtió en una plataforma para espectáculos masivos. El alquiler para recitales pasó de alrededor de US$ 240.000 por show a cifras cercanas a US$ 650.000, con contratos que pueden superar el millón de dólares.
El próximo desafío
El club ya tiene las condiciones para fortalecer su presencia internacional en América Latina en una primera instancia, asegura Landoni. “El fútbol está cada vez más globalizado y River hoy está muy bien sustentado desde el punto de vista institucional y económico”, afirmó. “El desafío ahora es fortalecer el posicionamiento en Latinoamérica y empezar a construir una presencia más global”.
A comienzos de 2026, River anunció dos movimientos que reflejan esa nueva escala.
Por un lado, un acuerdo con Live Nation, DF Entertainment y Dale Play Live por US$ 110 millones en diez años para la organización de espectáculos y los derechos de naming del estadio. Por otro, la ampliación y techado del estadio Monumental, que llevará su capacidad a 101 mil espectadores (hoy es de 85 mil).
Para Landoni, la clave detrás de este proceso fue la continuidad de una estrategia. Y seguir complementando la profesionalización que le da sostenibilidad al plan, con la pasión que genera River a sus dirigentes (una pasión que en el caso de Landoni es heredada desde su padre y abuelo).
“En estas instituciones, hay que tener planes que tengan viabilidad política y sostenerlos en el tiempo”, explicó.
