Podemos considerar buen gerente a quien consigue buenos resultados individuales, pero perjudica el funcionamiento del conjunto?
Los ejemplos abundan: un responsable comercial que mantiene una relación deteriorada con Operaciones; dos gerentes que no se hablan; áreas que funcionan como compartimentos estancos, donde cada una se ocupa de cumplir sus objetivos, pero la coordinación es cada vez más difícil.
Si miramos los resultados individuales, no encontramos grandes problemas; cada uno cumple con lo suyo. Pero, ¿cuánto pierde la empresa por esa falta de coordinación?
En mi experiencia acompañando equipos de dirección, observo que estas situaciones pueden prolongarse mucho tiempo. Cuando indagamos en su origen, encontramos desacuerdos puntuales, decisiones que alguien consideró injustas, conversaciones mal manejadas o que nunca tuvieron lugar, o diferencias en las formas de trabajar.
Con el tiempo, lo que pasó empieza a mezclarse con lo que cada uno interpretó de lo sucedido. Se acumulan juicios, las posiciones se endurecen y las personas terminan relacionándose más desde esos antecedentes que desde lo que necesitan resolver.
No siempre hay discusiones abiertas. Muchas veces, las personas se evitan, se comunican lo indispensable y procuran depender lo menos posible unas de otras.
Y mientras tanto, el negocio sigue funcionando. El error es suponer que, porque sigue funcionando, no está pagando un costo que no siempre resulta visible. Decisiones que demoran, información que no circula, oportunidades que se pierden, esfuerzos duplicados, colaboradores que terminan involucrados en conflictos que no les pertenecen y un clima laboral deteriorado.
Si quienes conducen la organización están al tanto de lo que sucede, ¿por qué no intervienen? A veces, porque los involucrados son profesionales difíciles de reemplazar. En otros casos, porque sus resultados individuales son buenos y no quieren correr el riesgo de abordar un conflicto. También puede existir la expectativa de que, con el tiempo, las diferencias se resuelvan solas. Sin embargo, cuando se toleran estas situaciones, se está transmitiendo un mensaje: “mientras cumplas con tus resultados, la manera en que trabajás con los demás importa menos”
Si medimos y reconocemos a cada gerente solo por los resultados de su área, no debería sorprendernos que concentre sus esfuerzos en esos indicadores, aun cuando eso dificulte el trabajo de otros.
Un gerente comercial puede alcanzar sus objetivos, pero si para lograrlo compromete la capacidad de respuesta de Operaciones, ¿podemos hablar de un buen resultado? Un responsable de Operaciones puede cumplir con su indicadores de eficiencia, pero si su manera de gestionar dificulta la atención de las necesidades comerciales, ¿estamos evaluando adecuadamente su desempeño?
Por supuesto, no todas las diferencias entre áreas responden a problemas personales. Muchas veces existen objetivos contrapuestos, responsabilidades poco claras, incentivos que no están alineados o ineficiencias que la propia dirección debe revisar. Sería un error atribuir a las personas conflictos que pueden tener su origen en el diseño de la organización.
Pero cuando el problema está en los vínculos, tampocoalcanza con esperar que el tiempo resuelva.
Podemos facilitar conversaciones, ayudar a revisar interpretaciones, reconocer responsabilidades y construir nuevos acuerdos. Ahora bien, para que eso funcione, las personas tienen que estar dispuestas a escuchar, reconocer la propia contribución al problema y modificar ciertos comportamientos.
Nadie espera que dos gerentes sean amigos, compartan afinidades o recuperen la confianza. Pero sí que puedan respetarse, coordinar y cumplir los acuerdos necesarios para hacer bien su trabajo.
Tampoco significa que todas las situaciones deban resolverse sentando a las personas a conversar. Cuando existen comportamientos reiterados de maltrato, incumplimientos o faltas de respeto, corresponde intervenir, establecer límites y tomar decisiones.
La responsabilidad de quienes conducen implica revisar qué comportamientos están tolerando y qué resultados están reconociendo. Cuando se toleran durante años, terminan formando parte de la cultura, y, revertirlo puede costar mucho tiempo.
A veces será posible recomponer el vínculo. Otras veces habrá que establecer nuevas formas de trabajo y, en determinadas circunstancias, aceptar que no es posible continuar con las mismas personas.
