Nota Bernardo Lapasta
Fotografía: Félix Busso
Susana Giménez grita “¡hola, mi amor!” y alguien se vuelve millonario. Diego Maradona dice que le “cortaron las piernas”. Carlos Menem es presidente de Argentina, posa con su Ferrari roja y se muestra con los Rolling Stones. Es la era del uno a uno y la “pizza con champagne” en el país vecino que se mira —y se piensa— a través de la televisión.
En ese contexto se destacaron Ramiro Agulla y Carlos Baccetti, marcando como ningún otro un cambio de eje de la publicidad como herramienta para modificar indicadores reales del negocio. Ser socios estratégicos del cliente. Agulla&Baccetti lo hicieron una y otra vez, no por accidente ni por genialidad aislada, sino por método.
Un método que partía de una idea incómoda y eficaz: la agencia no estaba para “cumplir el brief”, sino para discutirlo, tensionar y, si hacía falta, desarmarlo por completo.
“Abrimos la agencia muy chicos, con 23 o 24 años, y rápido entendimos que el modelo tradicional no nos servía”, cuenta Carlos Baccetti en diálogo con Corpo, desde Buenos Aires. “Era muy fácil decirle a la empresa: ‘Vamos con esta idea buenísima que proponen, después vemos si funciona’. Nosotros quisimos romper con eso. Decidimos no ser proveedores de ideas, sino socios estratégicos”, explica el creativo que hoy trabaja como consultor en la relación entre grandes compañías y sus agencias.
Ese corrimiento —de proveedor creativo a socio del negocio— explica por qué campañas como Renault Clio, Itaú, YPF, Supermercados Jumbo, Telecom o Hellmann’s no solo quedaron en la memoria colectiva, sino que movieron indicadores duros: ventas, ticket promedio, percepción de valor y facturación.
La prensa especializada de la época registró el crecimiento de la agencia hasta superar los US$ 150 millones de facturación anual y la magnitud de sus cuentas, en particular en el sector financiero, donde manejar bancos implicaba además responsabilidad operativa y reputacional. En paralelo, Agulla&Baccetti se consolidó como una usina de talento que marcó a generaciones de creativos.
CONVERSAR CON DIOS
“La publicidad no vende, da ganas de comprar”. La frase, repetida hasta el cansancio, sigue siendo uno de los pilares del pensamiento de la dupla. Y también una advertencia. “Lo que vende son las famosas 4P: producto, precio, plaza y promoción”, insiste Baccetti. “Si el chocolate es horrible, no hay campaña que lo salve. Si no está bien distribuido y no llega a las góndolas a tiempo, tampoco”.
Ese enfoque obligaba a la agencia a meterse donde muchas preferían no entrar: precio, packaging, experiencia, logística. Y, sobre todo, a incomodar al cliente. Ramiro Agulla —la otra cabeza del monstruo— lo resumía con crudeza en una charla que dieron a fines de 2025: “El cliente no es el rey, es Dios. Y con Dios se puede conversar”. Conversar, en este caso, significa discutir decisiones estratégicas, no solo estéticas.
Por eso el brief nunca era un punto de llegada. “Es una intención de problema, pero no necesariamente el problema real”, resalta Baccetti. “Lo primero que hacíamos era ponerlo en duda y salir a la calle”. Esa práctica es señalada -en coberturas de LatinSpots y El Ojo de Iberoamérica- como uno de los puntos diferenciales del método.
RENAULT: CUANDO LA CREATIVIDAD COMPRA TIEMPO
El caso Renault Clio es paradigmático porque muestra cómo la creatividad puede resolver un problema que, en apariencia, no es publicitario sino industrial. A fines de los 90, el modelo que se fabricaba en Argentina estaba tecnológicamente retrasado frente a la competencia. Faltaba cerca de un año para que la automotriz pudiera lanzar una nueva versión capaz de competir con las novedades de Volkswagen o Citroën. El riesgo era concreto: perder relevancia, ventas y deseo en un segmento clave.
“Entonces la pregunta no era ‘qué publicidad hacemos’, sino ‘cómo resolvemos este problema’”, explica Carlos Baccetti.
La respuesta tuvo dos capas, una estratégica y otra simbólica.
Por un lado, la agencia diseñó ediciones limitadas que resignificaran el producto. En plena era MTV, Agulla & Baccetti viajó a EEUU y desarrolló el Renault Clio MTV: una serie limitada de 1.000 unidades con mejor sonido, detalles diferenciales y una identidad cultural fuerte. Según Baccetti, esos autos se agotaron en uno o dos meses. No era una campaña de posicionamiento abstracto: era rotación de stock y tiempo ganado para que el nuevo modelo llegara sin que la marca perdiera conversación ni tráfico en los concesionarios.
Pero el movimiento más profundo fue conceptual. Cuando el Clio no podía competir en potencia, tamaño o tecnología, la campaña decidió trasladar la idea de “grandeza” del producto al conductor. El auto no era grande: grande era quien lo manejaba. De esa lógica nació el icónico “El Pacto”, popularmente conocido como “El Diablo”.
El comercial muestra a un joven conduciendo un Clio rojo por las rutas de las Altas Cumbres, en Córdoba. De repente, se enfrenta a dos camiones y se queda sin escapatoria. Todo se detiene y aparece el Diablo -personificado por Eusebio Poncela, actor español reconocido por papeles de personajes transgresores- que le ofrece un pacto: salvarle la vida a cambio de su alma. El Diablo busca tentarlo con dinero, poder y mujeres, pero el conductor rechaza cada propuesta. El clímax llega cuando, frustrado, le dice que “no sabe nada de la vida”, y el joven responde con la frase que quedó grabada en la cultura popular: “¡Sos vos el que no sabe nada… de autos!”, mientras realiza una maniobra riesgosa y sigue su camino.
El impacto fue múltiple. Creativamente, rompió con los códigos: era largo, narrativo, oscuro, cinematográfico y confiaba en la inteligencia del espectador. Estratégicamente, reforzaba la idea de que el Clio no necesitaba ser el más potente para ser deseable. Culturalmente, se convirtió en una pieza de conversación masiva.
Una idea nacida para resolver un problema puntual del mercado argentino fue exportada y funcionó en países europeos. La agencia llegó a crear un fondo propio para cubrir campañas que no funcionaran. “Si fallaba, la pagábamos nosotros”, cuenta Baccetti. Incluso produjeron piezas alternativas de respaldo.
ITAÚ, YPF Y LA VALENTÍA DE CAMBIAR EL SISTEMA
El mismo método se aplicó en sectores mucho más rígidos. Cuando el brasileño Itaú desembarcó en Argentina, el estudio de mercado reveló que el 90% de la gente no cambiaba de banco aunque lo odiara, porque los consideraba a todos iguales. El problema estaba en la categoría.
La agencia, una vez más, fue más allá de lo meramente comunicacional. Y convenció al banco de extender su horario de atención y lanzar una promesa inédita: “Garantía de satisfacción”. Si a los 100 días el cliente no estaba conforme, el banco devolvía los gastos.
Itaú pasó a ser “menos parecido a un banco”. El compromiso con el cliente fue tal, narra Baccetti, que le solicitaron a uno de sus creativos que pidiera un préstamo en Itaú para comprarse un auto. El trámite fue burocrático e ineficaz. Entonces pidieron retirar ese producto para mejorarlo. “No fue fácil —recuerda Baccetti—; te metés con el trabajo de mucha gente”.
Al modificar aspectos del funcionamiento del banco, la apuesta de la agencia no era sólo discursiva: implicaba modificar procesos internos para que la promesa publicitaria no colapsara en la experiencia real, algo que Baccetti subraya como condición para que la comunicación tenga impacto comercial sostenido.
Con la empresa energética YPF, el desafío fue aún más profundo. El pedido era lanzar una nafta premium, de verdadera calidad. Una vez más salieron a la calle. “La gente nos devolvió otra cosa”, enfatiza Bachetti. Historia política, sospechas de adulteración de los combustibles, desconfianza. “¿Cómo íbamos a vender una nafta si no confiaban en la empresa?”, recuerda el creativo.
La solución fue invertir el orden lógico: primero un institucional que comunicara el cambio de la compañía poniendo de manifiesto las faltas del pasado; recién después, la venta del producto.
“Cuando vos no aceptás ‘vender más’ como objetivo vacío, obligás al cliente a pensar cómo es su marca hoy y cómo quiere ser percibida mañana”, explica Baccetti. “No trabajas para los clientes, trabajas para los consumidores de los clientes”.
JUMBO, HELLMANN’S Y LA VERDAD COMO ESTRATEGIA
El caso de la cadena de supermercados Jumbo es casi un manual de honestidad estratégica. Su dueño decía que era solo “un poco más caro” que su competidor, pero que la gente creía que era “muy caro”.
“Imaginate que esa fue la directiva para empezar a trabajar con ellos”, narra Baccetti. La mayoría de las agencias habrían maquillado el dato. Agulla&Baccetti hizo otra cosa: mandó a todos sus creativos a comprar productos de la canasta básica en todos los supermercados para conocer la realidad. El resultado: Jumbo era mucho más caro que sus competidores. Pero también era distinto. La agencia detectó que la diferencia no estaba sólo en el ticket, sino en la experiencia completa de compra: más espacio entre góndolas, mayor luminosidad, mejor atención, ayuda para cargar las bolsas y variedad de marcas. La campaña llevó esa verdad al centro del mensaje.
Los comerciales mostraban situaciones cotidianas en las que un consumidor terminaba entendiendo que en Jumbo no solo estaba pagando productos, sino comodidad y tiempo. El foco dejaba de ser “caro o barato” para pasar a “vale lo que cuesta”. El ticket promedio se duplicó en poco tiempo.
En “Confusiones” para Hellmann’s, su primer gran éxito a comienzos de los 90, la lógica se aplicó a la vida cotidiana. El comercial partía de una escena simple: una niña hacía de intermediaria telefónica entre su padre y su madre, transmitiendo mensajes que se iban deformando con humor —confundiendo pedidos, ingredientes y frases— hasta volverse absurdos. En medio de ese caos, la mayonesa Hellmann’s aparecía como un elemento constante, presente en la mesa más allá del enredo.
La campaña conectó con una verdad básica: Hellmann’s no necesitaba explicar qué era ni para qué servía; necesitaba estar asociada a la cotidianeidad real de las familias. El concepto se sostuvo durante años porque funcionaba. En una categoría dominada por el hábito y el volumen, esa consistencia ayudó a reforzar liderazgo y preferencia de marca.
¿QUÉ FUNCIONÓ Y SIGUE FUNCIONANDO DEL MÉTODO “AGULLA&BACCETTI”?, SEGÚN PUBLICISTAS URUGUAYOS
“MAESTRÍA EN EL STORYTELLING”
FELIPE “PIPE” STEIN, NOTABLE PUBLICIDAD
Para Stein, Agulla y Baccetti son inseparables de una etapa potente de la publicidad argentina y regional, marcada por el dominio de la TV y un contexto económico que habilitaba riesgos creativos poco frecuentes. Destaca que no fueron un caso aislado, sino parte de una generación brillante que puso a la publicidad argentina “muy arriba y de referencia no solo para los uruguayos, sino para todo el mundo”. Subraya una fortaleza clave: el storytelling. “Los argentinos siempre fueron muy buenos para el storytelling, y aplicado a la publicidad lo hicieron con mucha maestría”, dice. Para Stein, la dupla logró que todo lo que tocaba tuviera un diferencial propio y, sobre todo, que los clientes esperaran de ellos algo especial. “No para emular -porque cada uno tiene que hacer lo que su panza le marca-, pero sí para admirar: fue un trabajo formidable, realmente admirable”.
“CONEXIÓN CON LA CALLE Y EL VALOR DE LAS IDEAS”
MARCELO DEBERNARDI, CAMARA\TBWA Y OMNICOM MEDIA GROUP
Destaca que surgieron en una época fértil para la publicidad global, cuando convivían la sobriedad inglesa, la espectacularidad estadounidense y el humor brasileño, y aún así lograron imponer un estilo propio desde Argentina. Fue, sin exagerar, “una de las mejores épocas de la publicidad”, recuerda Debernardi, marcada por una creatividad disruptiva, transgresora e inteligente, siempre sostenida por una estrategia sólida. Entre las piezas que más lo marcaron menciona La llama que llama y Bostezos para Telecom, por su humor simple, universal y vigente, y Grande por dentro para Renault, por haber roto con la forma tradicional de vender autos. “Nos juntábamos a ver estos avisos como si fuera un culto, y ninguno de mis amigos era publicista”. Para Debernardi, ese es el legado más perdurable: una publicidad capaz de conectar con la calle y de demostrar que, aun en un contexto cambiante, “sigue intacto algo esencial: el valor de las ideas”.
“UN ANTES Y UN DESPUÉS”
MARIO TAGLIORETTI, PUBLICIS GROUPE
Taglioretti explica que Agulla&Baccetti fueron un punto de inflexión en la historia de la publicidad argentina y regional. “Hay un antes y un después”, afirma. Desde su irrupción a mediados de los 90, lograron algo excepcional: sacar a la publicidad del circuito interno de la industria y llevarla a la conversación social. “Hicieron que la calle hablara de publicidad”, resume, destacando que sus campañas fueron masivas, populares y a la vez inteligentes, con humor y emoción. Ese impacto elevó el valor simbólico de la disciplina: “La gente respetó más la publicidad, y eso es valiosísimo”. Y añade: “algunas piezas fueron una verdadera obra de arte, como la de los bostezos para Telecom”. Además, subraya su rol formador: Agulla&Baccetti funcionaron como una verdadera escuela que exportó talento y ayudó a que la creatividad argentina cambiara de escala.
“LA CREATIVIDAD EN UN TERRITORIO NUEVO Y DESAFIANTE”
ÁLVARO MORÉ, VML Y HOGARTH URUGUAY
Según More, el impacto se manifestó como un quiebre profundo dentro de una industria que ya era creativamente fuerte. Lo que apareció fue un cambio integral: en la conceptualización, en la ejecución y en una dupla que se complementaba de manera excepcional. “Muchas agencias quisieron copiar ese modelo, desde el uso de los dos apellidos hasta el estilo general, pero fue imposible”, recuerda. La clave, sintetiza, fue una irreverencia poco habitual, que llevó la creatividad a un territorio nuevo y desafiante. Destaca la campaña La llama que llama, no solo por su idea simple y escalable, sino por su impacto cultural: “Fue la elegida para representar a la publicidad argentina en el Malba”. Para Moré, ese reconocimiento resume un legado doble: una forma distinta de hacer comunicación y una agencia-escuela que proyectó a algunos de los talentos más importantes de la región.
“TRABAJAR MUCHO Y DIVERTIRSE A LA VEZ”
VARTAN CHAKIYIAN, PIMOD
Chakiyian recuerda el impacto de Agulla & Baccetti como algo generacional y casi emocional. “Todos sabíamos que algo importante estaba pasando: estaban haciendo la comunicación del futuro”, dice, en un contexto donde las campañas circulaban en VHS y se esperaban “como el nuevo disco de una banda”. Destaca los posicionamientos para Renault, Coto y Telecom. Subraya una combinación poco frecuente: ideas conceptualmente sólidas, ejecución impecable y una capacidad única de conectar desde la emoción, incluso dentro de una misma narrativa. No es casual que desde PIMOD hayan traído a Carlos Baccetti a Uruguay para compartir esa mirada en 2024. Para Chakiyian, el aprendizaje central sigue siendo el clima humano que rodeaba su trabajo: “Demostraron que se puede trabajar mucho y divertirse a la vez”, una vibración que, asegura, se transmite al público y también impacta positivamente en los resultados de negocio.
“INCOMODAR COMO FORMA LEGÍTIMA DE CONECTAR”
BRUNO PETCHO, FROM
Señala que sus campañas forman parte de una memoria colectiva que excede a la industria publicitaria regional. Recuerda haber pasado horas viendo avisos de agencias históricas, y muchos de esos trabajos siguen funcionando hoy. “Con los años, se convirtieron en cultura”, señala. Entre las piezas que más lo marcaron destaca Gueropa, creada para una edición especial del Renault Clio junto a MTV, por la potencia del cobranding, la simpleza del mensaje y la manera en que el producto se integra a la historia. “Siempre me quedé con ganas de saber más de la vida del protagonista”, confiesa. Más allá del humor o la irreverencia, subraya una enseñanza clave: incomodar es una forma legítima de conectar. “El riesgo real es hacer lo mismo de siempre y que nadie se entere lo que queremos comunicar”, resume.
PESCAR CORAZONES
Mirando el presente, Baccetti es crítico. “La publicidad se volvió práctica”, dice. “Con las redes apareció la hipersegmentación y se perdió algo esencial: salir a pescar corazones”. Para él, hoy las marcas compiten en un océano de contenido mucho más entretenido que ellas mismas.
La inversión, asegura, ya no garantiza impacto. “Si necesitás muchas salidas, es porque el mensaje no es interesante”. La recordada campaña de Renault que duraba cuatro minutos se emitió apenas cuatro veces. Fue suficiente. Una lógica que hoy vuelve a discutirse en la industria, donde la atención es el recurso más escaso y la idea vuelve a ser el principal diferenciador.
VIGENCIA DE UN MÉTODO
Agulla&Baccetti ya no trabajan juntos, pero la dupla sigue activa. “Cuando aparece algo que nos divierte, nos volvemos a juntar como cuando teníamos 23 años”, dice Baccetti. Ambos siguen compartiendo una certeza: el mundo no necesita más agencias que ejecuten pedidos.
