La escena se volvió habitual: un desarrollador uruguayo trabaja desde Montevideo para una empresa de EEUU -o cualquier otra parte del mundo-, cobra en dólares y participa en proyectos globales sin salir de su casa. Mientras tanto, empresas locales tienen mayores dificultades para cubrir posiciones y retener talentos.
El desafío no pasa por la formación. Uruguay sigue produciendo perfiles altamente valorados en tecnología. Es otro: cómo competir por ellos en un mercado globalizado.
Y eso ocurre mientras la industria tecnológica uruguaya continúa creciendo. Según la última encuesta anual de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI), el sector facturó US$ 3.681 millones en 2024-2025, equivalente al 4,5% del PIB, aunque con una desaceleración frente al crecimiento registrado en años anteriores.
“Hoy vemos un mercado dinámico y competitivo”, dijo Alfredo Silvestre, managing director de Experis Uruguay, marca de ManpowerGroup. “El principal desafío hoy no es la escasez de talento, sino la disponibilidad de perfiles senior y especializados”.
Para Silvestre, la irrupción de la inteligencia artificial profundizó todavía más esa tensión. “Se aumenta la exigencia sobre las capacidades y la velocidad de actualización”, sostuvo.
Desde PwC Uruguay, Rossana Grosso, managing director, y Cecilia Rodríguez, senior manager, coinciden en que las empresas globales tienen hoy un rol decisivo en la fuga de talento tecnológico uruguayo.
“El trabajo remoto ha eliminado muchas barreras geográficas”, señalaron. Eso permite que profesionales locales trabajen directamente para compañías internacionales “que pagan en dólares y ofrecen condiciones laborales muy atractivas”.
La tendencia pega especialmente fuerte en áreas como desarrollo de software, data analytics y ciberseguridad.
“Competencias como liderazgo, resiliencia, capacidad de resolver problemas, inteligencia emocional y compromiso con el aprendizaje continuo son fundamentales para contar con una fuerza laboral ágil, innovadora y colaborativa. Además, el dominio de tecnologías emergentes como IA y big data, combinado con fuertes habilidades interpersonales, es clave para el éxito”.
– Rossana Grosso, managing director; Cecilia Rodríguez, senior manager (PwC Uruguay).
Mucho más que salario
Aunque la diferencia salarial sigue siendo un factor relevante, los especialistas consultados coinciden en que la batalla por el talento tech no se define únicamente ahí.
“Hoy el talento no solo evalúa compensación, sino también desarrollo profesional, calidad de liderazgo, tipo de proyectos y cultura de trabajo”, explicó Silvestre.
Desde PwC agregan otros factores: participación en proyectos globales, flexibilidad, autonomía y posibilidades concretas de crecimiento profesional.
“El trabajo remoto no solo facilita mejores ingresos, sino también una conciliación laboral más equilibrada y oportunidades de desarrollo profesional”, indicaron Grosso y Rodríguez en esa línea.
En paralelo, las empresas del sector invierten cada vez más en capacitación. Según CUTI, el promedio ronda los US$ 600 por empleado y las principales áreas de formación son inglés, liderazgo, inteligencia artificial y ciberseguridad.
En otras palabras: competir solo con dinero es insuficiente.
Lo que pierden las empresas locales
Cuando una empresa no logra retener talento tecnológico pierde algo más profundo. “Pierde continuidad y conocimiento”, afirmó Silvestre, especialmente en proyectos donde “la experiencia acumulada es clave”.
Grosso y Rodríguez ponen el foco en otro impacto: el costo operativo. La salida constante de perfiles senior obliga a reinvertir tiempo y dinero en selección, onboarding y capacitación, además de afectar la estabilidad de los equipos.
También aparece un riesgo estratégico: quedarse atrás. “La reducción de la competitividad internacional” es una de las consecuencias más relevantes, advirtieron las expertas, sobre todo en industrias que necesitan profesionales capaces de trabajar con tecnologías emergentes.
La batalla perdida de antemano
Uno de los errores más frecuentes es creer que el problema se resuelve únicamente ajustando salarios. “Las empresas que mejor están posicionadas son las que logran entender que la gestión del talento es integral y continua, no solo reactiva”, sostuvo Silvestre.
Desde PwC fueron más allá: muchas organizaciones todavía subestiman aspectos culturales y habilidades blandas. “Competencias como liderazgo, resiliencia, capacidad de resolver problemas, inteligencia emocional y compromiso con el aprendizaje continuo son fundamentales”, señalaron Grosso y Rodríguez.
También identifican otros problemas habituales: estructuras rígidas, poca flexibilidad laboral y procesos de contratación lentos frente a empresas globales mucho más ágiles.
Entonces… ¿cómo compite Uruguay?
Para Alfredo Silvestre, managing director de Experis Uruguay, la clave pasa por construir una propuesta de valor clara para el talento: invertir en desarrollo, ofrecer flexibilidad, fortalecer el liderazgo y generar proyectos desafiantes.
“El diferencial no está solo en la tecnología, sino en cómo las organizaciones potencian a las personas para trabajar mejor con ella”, resumió.
Desde su experiencia, Silvestre entiende que las empresas que mejor logran retener talento son las que trabajan la cercanía con los equipos, ofrecen autonomía y apuestan por la formación continua, incluso cuando no pueden igualar salarios internacionales.
En PwC coinciden en que las empresas que logren retener talento serán aquellas capaces de ofrecer experiencias laborales más completas.
Porque la competencia ya dejó de ser local. Y en ese escenario, las compañías uruguayas no necesariamente ganarán pagando más, pero sí pueden hacerlo construyendo mejores lugares para trabajar.
“El diferencial no está solo en la tecnología, sino en cómo las organizaciones potencian a las personas para trabajar mejor con ella”.
– Alfredo Silvestre, managing director Experis Uruguay (marca de ManpowerGroup).
Silvestre advirtió que la inteligencia artificial ya empezó a transformar roles y formas de trabajo, por lo que será clave que las áreas de tecnología y gestión de personas trabajen de forma articulada, acompañando la reconversión de habilidades y cuidando la experiencia de los equipos. “El camino pasa por integrar tecnología, desarrollo humano y buenas prácticas de gestión, construyendo un ecosistema que no solo sea competitivo, sino también sostenible en el tiempo”, concluyó.
