Nota por Marina Barrientos
En una desvinculación entre personas que no se conocen fuera del trabajo, el proceso tiene sus propias presiones, pero el marco es objetivo. Cuando hay un vínculo personal ese marco se desdibuja. Los roles se mezclan, las conversaciones difíciles se evitan para no dañar la relación, el feedback se escurre en digresiones.
Al familiar se lo vuelve a ver en Navidad. El vínculo sobrevive a la salida, se quiera o no, y por eso existen herramientas para ordenarlo: protocolos, acuerdos de accionistas, consejos de familia. Con el amigo no hay nada de eso. La amistad es voluntaria, y eso que parece una ventaja es exactamente el problema: no hay documento que la ampare ni marco al que apelar.
Por eso el caso del amigo parece más liviano, pero es también difícil.
Quienes trabajan apoyando a líderes coinciden en el enfoque: el problema rara vez está en la conversación final, sino en todo lo que no se dijo mucho antes de decir adiós.
Romina Malatés, gerente de Servicios Legales, y Cecilia Rodríguez, gerente senior de Consultoría en Gestión Humana de PwC Uruguay, describen un patrón: “Es bastante común que los líderes posterguen conversaciones incómodas, flexibilicen criterios o eviten dar feedback claro. Eso generalmente termina en una decisión abrupta, que la otra persona vive como injusta o difícil de entender”.
A esta situación Federico Muttoni, director de Advice, la llama ambigüedad. “En cierto tipo de organizaciones —especialmente en empresas familiares de una época que afortunadamente está cambiando- la ambigüedad era una herramienta de poder. Los líderes la mantenían porque les daba margen”. Los protocolos claros, explica, exponen los límites del liderazgo, y eso incomoda a quien está acostumbrado a operar sin ellos.
Muttoni habla también desde la experiencia propia. En una situación dentro de una empresa familiar, lo que para él era una pausa de reflexión se fue convirtiendo, sin que nadie lo planteara explícitamente, en una desvinculación. “Esa ambigüedad deterioró por un tiempo el vínculo. Con el tiempo aprendí a agradecerle a esa experiencia, porque me obligó a forjar un camino propio. Pero también me dejó una convicción clara: prever estas situaciones ‘en salud’ no es burocracia. Es la única forma de que las personas y los vínculos salgan enteros”.
El que avisa no traiciona
La gobernanza corporativa como marco de protección, no solo para la compañía sino para el vínculo, subrayan Malatés y Rodríguez desde PwC. Advierten que el problema de fondo rara vez es tener que desvincular a alguien cercano, sino no haber gestionado el vínculo previamente con las mismas reglas que con el resto de la empresa. Si se tiene criterios claros de evaluación de desempeño que aplican a todos por igual -objetivos, métricas, seguimiento-, el familiar o amigo sabe a qué atenerse. Y el líder tiene un respaldo que no depende solo de su criterio personal.
Las herramientas existen, pero pocas organizaciones las adoptan antes de necesitarlas, según observa Verónica Balestero, del Centro de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio y Servicios del Uruguay.
Una de las más relevantes es el protocolo familiar: un documento que ordena la relación entre familia, empresa y patrimonio. “Lo más importante es el proceso de construcción: el conjunto de conversaciones que obliga a sostener, los temas que hace aparecer y el aprendizaje que genera en torno a cómo hablar asuntos difíciles, argumentar posiciones y llegar a acuerdos”. Sin embargo, para blindar a la empresa, muchas de esas cláusulas acordadas moralmente deben traducirse luego a instrumentos jurídicos concretos, como acuerdos de accionistas, estatutos o capitulaciones.
El protocolo puede contemplar la desvinculación en tres planos: el operativo o laboral, el de dirección o gestión, y el patrimonial o accionario. Esto es relevante porque una salida del negocio no siempre significa lo mismo: alguien puede dejar de tener un rol ejecutivo pero seguir siendo accionista, o puede salir de la operación sin dejar la dirección. Tener eso definido cambia por completo cómo se transita la situación cuando llega: “La desvinculación no debería ser una decisión de emergencia, sino algo previsto dentro de un marco de criterios acordados”.
Elaborar el protocolo cuando las relaciones están bien y las emociones no dominan la escena, dice, es el mejor punto de partida posible para las familias que quieren preservar lo que tienen, “porque entendieron que cuanto más confianza hay, más importante es dejar las cosas claras y por escrito”.
La narrativa de salida
¿Qué historia queda instalada sobre la desvinculación? No solo lo que dice quien tomó la decisión, sino también, o quizá sobre todo, lo que cuenta quien se fue.
Esa narrativa de salida moldea la percepción de quienes no participaron directamente. En las empresas familiares, puede influir en cómo las generaciones siguientes se relacionan con la empresa, si quieren vincularse o no, qué tipo de confianza tienen en quienes la conducen.
Eso no significa que la narrativa tenga que ser positiva. Si es comprensible, cumple su propósito. Quien conduce la empresa debería tener alguna incidencia sobre cómo se construye, no con la expectativa de poder controlar lo que el otro cuenta, sino en que ese relato se sostenga y la experiencia relatada sea coherente con lo que sucedió.
Amigos sin beneficios
Dos investigadoras de Wharton publicaron un estudio titulado “Amigos sin beneficios; entendiendo los lados oscuros de la amistad en el trabajo” que concluye que el choque no es emocional sino estructural. La amistad es informal, voluntaria y se rige por la necesidad. La organización es formal, involuntaria y se rige por el intercambio. Una busca el vínculo; la otra, el resultado.
Un hallazgo relevante de Julianna Pillemer y Nancy Rothbard, es que cuando la amistad es muy cercana, el problema se atenúa. Con un amigo de verdad uno se pelea y se reconcilia; la relación aguanta el conflicto. El riesgo está en el medio: en la amistad “tibia”, la de rango medio, donde ya hay demasiado para perder y todavía no hay vínculo suficiente para bancarlo.
La conversación
Cuando la decisión ya está tomada, ¿qué distingue una salida que se procesa de una que deja un daño permanente?
Malatés y Rodríguez identifican cuatro elementos que determinan si alguien sale de esa conversación sintiéndose respetado, aunque no esté de acuerdo.
El primero es la coherencia: que lo que se comunica sea consistente con lo que la persona vivió antes.
El segundo es la claridad: que entienda por qué ocurre la desvinculación, que pueda darle sentido a lo que pasó. El tercero es la dignidad en el trato: el respeto en el lenguaje, en el momento elegido y en cómo se conduce la conversación. El cuarto es la humanidad del liderazgo: reconocer el impacto humano de la decisión, incluso cuando responde a necesidades del negocio.
Agregan que el efecto no se limita a quien se va. La forma en que una empresa gestiona esta salida también moldea la percepción de quienes se quedan, y define ante todo el equipo qué tipo de organización es.
Balestero suma una capa: quién habla y en qué marco. Una conversación de desvinculación en una empresa familiar no ocurre en el vacío, sino dentro de una red de relaciones que la observan, la interpretan y le dan sentido. Los criterios previos compartidos se convierten en contexto y referencia conocida y evitan que la charla se viva como un juicio sobre la persona.
Cuando es la amistad la que cruza líneas jerárquicas, según Nancy Rothbard, profesora de Wharton, la justicia de procedimientos tiene un peso extremo. Los criterios de decisión tienen que ser explícitos, porque quienes miran desde afuera están juzgando, y su hipótesis por defecto es el favoritismo. El proceso no es solo para el amigo. Es también para los que miran.
«Una mala gestión (de la desvinculación) puede dejar resentimientos que duren años y que se transmitan como una leyenda familiar»
Verónica Balestero. Centro de Empresas Familiares
de la Cámara de Comercio y Servicios
En tanto, Muttoni pone el foco en la forma: “El mensaje claro y directo, sin rodeos que generen falsas expectativas. El reconocimiento genuino de lo que la persona aportó. Y espacio real para que el otro reaccione, sin que el líder intente controlar esa reacción”.
Ese tercer elemento -tolerar la incomodidad de lo que viene del otro lado, no apresurarse, no delegar en otros lo que le corresponde a quien toma la decisión- es, en su experiencia acumulada en cientos de procesos de desvinculación, uno de los elementos más difíciles y más determinantes del desenlace.
Parafraseando al psiquiatra Viktor Frankl, recuerda que entre el estímulo y la respuesta hay un espacio; en ese espacio reside nuestra libertad para elegir. Y en las conversaciones difíciles, concluye, ese espacio suele llamarse respeto.
Varias personas que en algún momento dejaron de trabajar con Muttoni o con su empresa volvieron tiempo después. “Eso no es casualidad. Es el resultado de haber cuidado el aspecto humano incluso cuando los mensajes fueron duros. Una salida bien manejada no cierra puertas: las deja abiertas”.
Esto desafía el concepto más inmediato que define una desvinculación como una ruptura. Lo que determina si el vínculo sobrevive tiene menos que ver con los criterios que se definieron, el feedback y lo que se acordó cuando todo estaba bien.Para Balestero, estas situaciones dicen mucho sobre el tipo de empresa. No son un episodio aislado, sino la medida de algo más profundo: qué tan bien la compañía aprendió a sostener, al mismo tiempo, el negocio y el vínculo. Cuando ese equilibrio existe, una salida dolorosa puede darse sin romper todo lo demás. Cuando no, lo que era una desvinculación puede terminar en ruptura. Y el precio se paga dos veces: en el negocio y en el afecto.
