La nueva expedición

Por Gabriela Malvasio
Fotos: Rafael Lejtreger

Esa mañana de abril, Guibert Englebienne cruzó el Río de la Plata piloteando su propio avión para llegar al desayuno CORPO en Montevideo. Obtuvo la licencia de piloto en agosto del año pasado. Para noviembre ya estaba trayendo el avión desde Estados Unidos, atravesando el Caribe y el Amazonas. La sala lo esperaba colmada de empresarios y ejecutivos.

Creció en Mar del Plata, en una familia donde se hablaba de emprender. Su padre tenía un negocio en el que Guibert trabajó desde chico, donde aprendió lo que después repetiría como principio: actuar como dueño.

Cuando cumplió 12 años, en lugar del festejo del cumpleaños pidió que lo dejaran ir a su primera clase de buceo. Ese mismo año su padre le regaló una computadora. La prendió a las 11 de la mañana y no pudo apagarla hasta las 4 del día siguiente. Después vino el aladeltismo, aprender a navegar, y explorar deportes y experiencias. Después recorrer en moto Sudamérica con amigos. Cuando el año pasado le dieron la licencia de piloto, dice, se le cayó una lágrima. En ese momento, pensó en ese día de su cumpleaños número 12.

Tiene 59 años y es cofundador de Globant, una empresa global de tecnología y transformación digital: 29.000 empleados, 30 países, cotiza en la Bolsa de Nueva York, trabaja con clientes como Disney, Google y la Fórmula 1.

Estudió ingeniería de sistemas. Fundó seis empresas antes de Globant. «Fundé y fundí seis compañías», aclara entre risas. En 2003, junto a tres socios ingenieros, empezó la séptima: una empresa de desarrollo de software. Tenían cinco mil dólares entre los cuatro y tomaron la primera gran decisión contraintuitiva: no vender en Argentina, no vender en la región. Ir directo a Estados Unidos y Reino Unido, los mercados más exigentes y más grandes.

«Te obligás a estar todo el día en un avión, lejos de tu familia. Tenés que armar una organización que hable inglés cien por ciento.» Pero ese mercado tenía algo que valía el sacrificio: era ultra meritocrático. Si hacías bien el trabajo, los clientes te recomendaban. Durante veinte años Globant creció por boca a boca.

Cuatro años después de fundada la empresa, con 500 empleados, llegó una oferta de compra. Era tentadora. Ninguno de los cuatro socios tenía un peso en el banco. Pero la rechazaron. «Hubiese significado algo súper importante para todos nosotros», reconoce. Tuvieron la suerte de cruzarse con un mentor de Endeavor en Miami, una noche después de unos tragos, y contarle su disyuntiva. La respuesta fue directa: «La verdad, muchachos, yo no vendería.» El argumento era simple: habían construido un buen equipo, estaban convenciendo clientes de calibre increíble, la tecnología iba a seguir estando. No había razón para vender. «Visto en perspectiva era vender Globant y hacerla desaparecer cuando éramos un piojo. La compañía creció cientos de veces más que eso.»

Lo que priorizaron era «crear una historia transformacional», le respondió al periodista Mariano López, quien lo entrevistó en el desayuno CORPO.

Hoy, dos décadas después de rechazar esa oferta, hay algo que Englebienne menciona que dice tanto sobre Globant como muchos números: desde hace 23 años, todos los miércoles al mediodía, el equipo de liderazgo se reúne alrededor de lo que él llama una fogata –un tablero de métricas que revisan una y otra vez. Lo que le sorprende de ese ritual es ver «un equipo que 23 años después continúa aprendiendo.»

La misión

Le brillan los ojos cuando habla de las historias de pioneros exploradores. Las conoce en detalle y las cuenta con el mismo entusiasmo con que debe haberlas leído de chico en la playa de Mar del Plata. «Es increíble la historia de Shackleton, el primero que cruzó la Antártida de punta a punta: el hielo destruye su barco, terminan llegando a una isla llamada Isla Elefante, el tipo agarra sus botes, se lanza al mar para llegar a la Georgia. Le tomó un año regresar a buscar a su equipo y estaban todos sanos y salvos.»

Para Englebienne, el explorador y el emprendedor comparten la misma lógica: encontrar el territorio que nadie exploró todavía, armar el equipo capaz de atravesarlo, conseguir los recursos aunque no estén todos, y hacerse responsable de los que vienen con uno. «Hay un sentido de responsabilidad muy importante que tienen tanto los emprendedores como esos exploradores por todo su equipo», dice.

«Los emprendedores somos los exploradores del siglo XIX», subraya. «Hoy corporizamos esta voluntad de decir, vamos a poner el norte en algo que nadie se haya animado. En un mundo donde todo parece haber sido descubierto, hoy los emprendedores llevan ese ADN.» El sueño propio tiene que convertirse en el sueño de otros -eso es lo que hace que una misión zarpe. Y una vez que zarpa, hay que liderarla.

La próxima frontera

En la actualidad, para Englebienne, hay una paradoja que debería incomodar a cualquier empresario. La inteligencia artificial ya está en todos lados. Es la tecnología de adopción más rápida que se haya visto. Y sin embargo, los números de las empresas no reflejan la revolución que se supone que está ocurriendo.

La productividad la están capturando los empleados en su tiempo personal, no las organizaciones en sus procesos. Cita un estudio del MIT, que señala que «el 95% de la inversión en inteligencia artificial todavía no rindió sus frutos«.

Para explicar por qué, recurre a una imagen que la sala reconoció de inmediato. «¿Se acuerdan de la película Notting Hill, cuando uno de los personajes abre la puerta y de repente están todos los paparazzis afuera, ta ta ta sacando fotos? Entonces el tipo cierra la puerta y vuelve a la tranquilidad.» Cuando un empresario abre hoy la puerta de su oficina, dice, encuentra exactamente eso: cientos de modelos, cientos de proveedores, todo cambiando cada semana. «Vos decís: ‘¿Cuál tengo que elegir?’ Con la certeza de que cualquiera que elija hoy dentro de una semana ya está viejo. Entonces estás en una parálisis de decisión.»

El error más común es que alguien en la dirección siente la presión de hacer algo con la IA y delega hacia abajo. El gerente de tecnología compra licencias, las distribuye, tacha el casillero. Esto, para Englebienne es como darle un Fórmula 1 a todos los empleados: “Todos van a ser más rápidos. Pero uno sale para el este, otro se va para Colonia, no hay coordinación.»

«El empresario no debe decirle a la persona de IT: ‘Encargate vos de esto'», apunta. El impacto de la inteligencia artificial implica una reconfiguración del negocio completo.

Lo primero, sostiene, es ponerse en la proa del barco. «Decirle a todos: la IA está acá, necesitamos hacerla, ustedes tienen permiso, tienen que ser capaces de pensar cómo cambiar lo que están haciendo hoy.» Convertirlos en emprendedores dentro de su propia compañía.

La ventaja real no está en usar IA antes que otros. «El cambio de escala es competir con mis propios datos, algo que nadie más sabe, con el poderío de la inteligencia artificial.» Lo que ningún modelo conoce -las ventas del mes pasado, los clientes, los procesos específicos de cada empresa- es lo que la convierte en una herramienta diferencial. Globant desarrolló en Uruguay una plataforma, Globant Enterprise, que aísla de «toda la locura que hay afuera» al conectar todos los modelos disponibles y combinarlos con los datos propios de cada organización.

Pero la tecnología, insiste, es solo una parte. Es un cambio cultural que tiene que abrazar toda la organización. Y aporta una visión precisa sobre lo que viene: «Hay que hacer que en la próxima década el objeto social con que compartamos ya no sean fotos en Instagram o playlists de Spotify, sino la productividad.» Compartir lo que cada uno construye con IA, hacer que eso circule, que otros lo usen y lo mejoren.

¿Cómo deben ser los líderes al frente de esta transformación? «Ya no se trata de ejecutar y decir: ‘Yo ya encontré el camino, ahora aprieto el acelerador y vamos recto al máximo'», dice. El mundo cambia demasiado rápido para eso. Lo que se necesita es mentalidad de aprendizaje — un líder «mucho más amigado con la tecnología», que entienda que esto es «un experimento de aprendizaje.»

Al final del desayuno, Mariano López le pregunta qué le diría al chico de 12 años que pidió aprender a bucear y no pudo apagar la computadora que le regalaron. «No soy distinto a ese de 12 años», responde Englebienne. «Todo lo que estoy haciendo hoy es para que él esté orgulloso.»

«Uno cuando arranca se imagina que tiene una idea y que la va a clavar en el ángulo. Lo que veo es que en realidad es un proceso de aprendizaje, ya grupal.»

«En un momento donde todo parece haber sido descubierto, los emprendedores llevan el ADN explorador.»

«Tenés que hacer que otros compren tu sueño como si fuese el suyo.»

«Hay que sacar la IA de un lugar de oscurantismo y ponerla en el escritorio de cada persona.»

“La productividad dentro de las compañías no va a ser ganada hasta que no se replanteen todos los flujos, todos los procesos que hacen al negocio como tal.”

¿Meter a los hijos en el negocio?

Para Englebienne el negocio familiar le significó una escuela que le enseñó a actuar como dueño. Pero considera que tiene un límite. Recordó que fue su propia madre quien un día le dijo, con toda claridad: «Vos te vas. No te quiero ver más en el negocio. Tenés que hacer tu carrera.» Tenía 22 años.

Su tesis es precisa: la empresa familiar funciona como punto de partida, no como destino. «Está bueno como escuela, pero está bueno también que tus hijos hagan su camino.»

Cerrar el círculo

A los 27 años, Guibert Englebienne tuvo un paro cardiorrespiratorio en Bariloche. La “aventura deportiva” era cruzar hacia Chile en velero a través de los lagos andinos. Pero el mástil se rompió y volvieron a la costa. Mientras buscaban un lugar para acampar, perdió el control en una curva del Circuito Chico y chocó de frente con un ómnibus. Quedó atrapado entre los fierros. En el quirófano tuvo el paro. Sus probabilidades de sobrevida eran del 5%. Dos meses internado.

Lo que más recuerda es algo que había ocurrido seis meses antes. También en Bariloche, había acompañado a su hermano al Hospital Zonal. Vio las carencias del lugar, la gente con los zapatos embarrados. «Mariano, mejor vayamos a otro lado a sacarte los puntos», le dijo. Y se fueron a una clínica privada.

Seis meses después, los médicos que le salvaron la vida eran del mismo hospital que él había descartado. Martín Odriozola, jefe de cirugía y director del Hospital Zonal de Bariloche, fue quien lo operó. Cuando lo cuenta, se le quiebra la voz: «Gente capaz viene de lugares inesperados. No podés presumir de ahí no va a venir nadie capaz.»

Años después contó la historia en Twitter. Le llegó un mensaje: “Soy la nieta del Dr. Odriozola. Siempre he querido trabajar en Globant”. Englebienne se emociona tanto que no logra rematar la frase. Solo dibujar en el aire con el índice como se cerró el círculo.

Los números de Globant

29.000 empleados en más de 30 países.

Ingresos 2025: US$ 2.455 millones (del reporte de resultados del cuarto trimestre de 2025 presentado ante la SEC en febrero de 2026)

Globant Enterprise AI conecta más de 150 modelos

Code Fixer, desarrollado en Uruguay, llegó al número uno mundial en corrección de bugs.