La ambición se multiplica  

Por Bernardo Lapasta
Fotografía por Rafael Lejtreger

Sergio Fogel recuerda una conversación con el argentino Marcos Galperin, fundador de Mercado Libre. El uruguayo le reconoció que había tenido algo que ver con el éxito de su empresa dLocal. Galperin los había apoyado en un proyecto inicial y, para Fogel, aquel impulso también formaba parte de la historia de la compañía. La respuesta de Galperin lo acompañó desde entonces: “No tenés nada que agradecerme. Andá y ayudá a otra gente”.

En el mundo emprendedor, esa lógica tiene un nombre: pay it forward. Alguien abre una puerta o ayuda a resolver un problema; quien recibe ese apoyo hace lo mismo con la persona que viene detrás.

La historia de dLocal puede leerse también desde ese lugar: una empresa uruguaya que alcanza una escala excepcional y cambia el horizonte de quienes trabajaron en ella.

Fue la primera empresa uruguaya en alcanzar una valuación de más de US$ 1.000 millones —en específico, US$ 1.200 millones —. En junio de 2021, llegó a Wall Street. Cinco años después de su salida a bolsa, Fogel destacó que el volumen total de pagos procesados por la compañía se multiplicó por 18, mientras el negocio se mantiene rentable.

Mucho se ha hablado de dLocal por su valuación, resultados o presencia internacional. Pero hay un impacto especial que no se conoce tanto: en las startups que comenzaron a aparecer con integrantes de sus primeras camadas como fundadores.

Ilan Bajarlia dejó la compañía para crear nocnoc junto con otros dos exintegrantes de dLocal, Diego Szilagyi y Joaquín Colella. Rodrigo Sánchez Prandi salió después de seis años para fundar Brinta con otro antiguo compañero Michel Golffed. Gonzalo Strauss transformó una iniciativa nacida en AstroPay (la empresa “madre” de dLocal) en Datanomik, junto al propio Fogel.

Las compañías operan en industrias diferentes: comercio electrónico transfronterizo, gestión de tesorerías corporativas y tecnología tributaria. Sin embargo, sus fundadores repiten un mismo vocabulario: disciplina, ambición global, responsabilidad temprana, velocidad, pragmatismo, talento, frontalidad y obsesión por resolverle un problema al cliente.

No copiaron una empresa. Se llevaron una forma de construirla.

En Silicon Valley existe una expresión para describir este fenómeno: la “PayPal Mafia”, en referencia a integrantes de PayPal que luego fundaron, financiaron o condujeron algunas de las compañías tecnológicas más relevantes de EEUU, como Tesla, LinkedIn, YouTube y Palantir, entre otros.

Fogel considera válida la comparación -la “dLocal Mafia”-, aunque evita presentarla como algo excepcional o deliberado. “Sí, creo que se ha producido ese efecto”, dice en diálogo con CORPO. “De todas formas, es algo que pasa siempre. Si te fijás en otros ecosistemas, también hablan de la Rappi Mafia o de la gente que pasó por Mercado Libre”.

Para él, el ciclo comienza con un cambio de escala. “No es lo mismo trabajar en una organización que está despegando, de cinco o diez personas, que en una de 200 o de 1.500. Es natural que la gente quiera volver a vivir esa adrenalina, con todo lo bueno y lo malo que implica”.

La magia (y el trabajo duro)

“Podés soñar hasta cierto nivel. Ellos soñaron con un techo muchísimo más alto”, reconoce. “Después nos animamos nosotros a soñar muy grande”

Ilan Bajarlia

En 2016, cuando Bajarlia entró a dLocal, la empresa tenía entre 10 y 15 personas. Se fue cuando eran cerca de 100.

Tenía 26 años. Había emprendido antes, y aquella fue su primera experiencia formal dentro de una empresa que no era propia. Empezó en finanzas y luego pasó por desarrollo de negocios y ventas internacionales. Viajó a sus primeras ferias en Europa y EEUU, y aprendió a moverse fuera del mercado uruguayo. También conoció a sus futuros socios.

Diego Szilagyi era su jefe. Joaquín Colella trabajaba en tecnología. Fundaron nocnoc en 2018. La compañía conecta marcas y vendedores internacionales con consumidores de América Latina a través de los principales marketplaces de la región. 

Cuando recuerda aquellos años en dLocal, habla de “una magia que se vive en pocos lugares cuando encajan muchas piezas”. Había un producto con una demanda comprobada, una necesidad extendida entre los clientes y una “densidad de talento muy impresionante”. Cada metro cuadrado, dice, estaba ocupado por personas inteligentes, creativas, orientadas al negocio y dispuestas a colaborar.

El área comercial encontraba una oportunidad y se sentaba con producto, tecnología y finanzas para volverla posible. Las fronteras internas parecían menos importantes que el resultado. “Había mucha adrenalina”, recuerda Bajarlia.

Años después, aquella red continúa activa. Bajarlia mantiene contacto con antiguos compañeros que permanecieron en dLocal o fundaron sus propias empresas. Comparten referencias, contactos y problemas. Por ejemplo, Pedro Arnt, actual CEO de dLocal, participa como advisor de nocnoc y se reúne periódicamente con el equipo.

Bajarse del cohete

Bajarlia tenía proyección dentro de dLocal. La compañía avanzaba, su carrera también y estaba subido a “un cohete a la Luna”.  “¿Por qué me voy a bajar de la Ferrari que va rápido y me subo en algo que andá a saber si funciona?”, se preguntaba. La respuesta estaba en el deseo de emprender, pero también en una oportunidad observada desde adentro, fruto del trabajo cotidiano.

dLocal resuelve una de las grandes fricciones que enfrentan las compañías internacionales para vender en mercados emergentes: los pagos. Sin embargo, alrededor de cada transacción aparecen otros problemas. Las marcas también deben entender la logística, las aduanas, la regulación, los marketplaces y la experiencia del consumidor. Bajarlia y sus socios habían observado de cerca esas dificultades.

“Veíamos problemas que iban más allá de los pagos”, explica.

nocnoc nació para ofrecer a vendedores y marcas internacionales una solución para comercializar sus productos como actores locales dentro de los mercados latinoamericanos.

Para 2025, nocnoc había logrado conectar a miles de marcas con consumidores de Brasil, México, Colombia, Chile, Canadá y Argentina en los principales marketplaces de la región como Walmart, MercadoLibre, Amazon, entre otros. Había captado US$ 30 millones de fondos y contaba con alrededor de 130 empleados.

La escala actual no borra la influencia del comienzo. Para Bajarlia, dLocal fue “la empresa más ambiciosa de la historia del país”. “Podés soñar hasta cierto nivel. Ellos soñaron con un techo muchísimo más alto”, reconoce. “Después nos animamos nosotros a soñar muy grande”.

Volver al equipo chico

Sánchez Prandi llegó a dLocal después de trabajar en PayPal, en San Francisco. Regresó a Uruguay para incorporarse a la compañía de unas 20 personas. La mudanza podría parecer un repliegue, pero no lo era en términos de ambición.

“Desde Uruguay no perdí esa cabeza global”, dice. Lo atrajo la posibilidad de “pensar desde el día uno para todo el mundo”.

Permaneció seis años. Trabajó en producto, en el punto donde las demandas del negocio deben convertirse en tecnología, operaciones y soluciones capaces de funcionar en varios países. Vivió el crecimiento desde una oficina pequeña en el World Trade Center, la llegada de clientes cada vez mayores, la condición de primer unicornio uruguayo y la salida a bolsa.

Un año después de aquel hito, sintió que quería regresar a la etapa inicial. “El salto fue difícil”, admite. “Quería volver a esa dinámica de equipo chico para atacar grandes cosas”.

Se fue sin tener completamente definido qué iba a hacer. Conversó con fundadores, inversores y fondos de venture capital. Finalmente volvió a asociarse con alguien a quien conocía bien: Michel Golffed, otro exintegrante de dLocal.

Brinta nació en 2023 para resolver la complejidad tributaria de las compañías que operan en América Latina. Tres años después fue adquirida por Vertex, una empresa estadounidense de tecnología fiscal que cotiza en Nasdaq.

Hoy Brinta cuenta con más de 30 clientes de nivel enterprise (tales como PedidosYa, Deel o NBCUniversal), un equipo de más de 40 personas distribuido entre Uruguay y la región, y operaciones en buena parte de América Latina. Sus principales mercados son Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú, aunque también trabaja en Uruguay, Paraguay, República Dominicana, Bolivia y Honduras.

La plataforma procesa millones de transacciones y facturas cada mes y ofrece tres soluciones: cálculo de impuestos en tiempo real, emisión y recepción de facturas electrónicas mediante una única integración regional, y preparación y transmisión de declaraciones juradas tributarias. Además, integra el grupo de empresas que participa en el piloto de la reforma tributaria de Brasil.

La operación, entonces, condensa una vez más la lógica de esta generación: identificar un problema complejo en los mercados emergentes, crear una solución desde Uruguay, probarla regionalmente y convertirla en una pieza relevante para una compañía global.

Sánchez Prandi describe el método de Brinta con tres palabras: “sell, build, improve”.

“No hay mejor validación de un problema o de una solución que alguien te pague para resolverlo”, dice.

Al comienzo, él y Golffed hicieron los recibos de sueldo en Excel, manejaron las finanzas, atendieron clientes y realizaron tareas de soporte. No contrataron personas para alejarse de la operación, sino cuando el dolor era evidente y la necesidad estaba comprendida.

“Siempre fuimos, tanto en dLocal como ahora en Brinta, de contratar gente cuando es realmente necesario, cuando realmente duele algo”, dice. “No arreglar un problema contratando más gente”.

“No somos menos que nadie. Tenemos las herramientas, tenemos el talento, tenemos la inteligencia, tenemos el compromiso”

Gonzalo Strauss

La universidad real

La historia de Datanomik no empezó con una renuncia. Strauss entró a AstroPay (empresa también de Fogel y Bzurovski de dónde surge dLocal) en 2017, con 20 años, mientras comenzaba Ingeniería en Sistemas. “Siempre digo que fue mi universidad real”.

Desde el primer día sintió que tenía más responsabilidad que experiencia. Y eso lo marcó. A su alrededor había líderes menores de 30 años conduciendo proyectos y tomando decisiones relevantes. “El seniority no va únicamente por los cinco, diez, quince o veinte años que están en el mercado”, sostiene. Pesaban la curiosidad, la productividad, la iniciativa, la capacidad de aprender y la tolerancia al error.

Strauss detectó un problema vinculado al acceso y la administración de información financiera. La compañía le permitió estudiar la dificultad, proponer soluciones y desarrollar un producto. La idea creció hasta adquirir suficiente entidad.

“Mi último día en AstroPay fue mi primer día en Datanomik”, recuerda Strauss.

La transición tuvo incluso una zona intermedia en la que proyecto y empresa convivieron. Fogel se convirtió en socio y cofundador. Antiguos jefes pasaron a ser mentores o integrantes del nuevo equipo.

Strauss no recuerda resentimiento por la partida, sino orgullo. Incluso quienes no habían trabajado directamente en la solución sentían que participaban de su nacimiento. Era, en su descripción, como si se estuviera creando un hijo.

Datanomik terminó cambiando el foco con el que había comenzado. En lugar de concentrarse en ayudar a fintechs a acceder a información bancaria, encontró una necesidad mayor en las tesorerías de grandes compañías de la economía real.

Hoy Strauss continúa como cofundador y CEO de una plataforma que integra información bancaria, automatiza procesos y busca transformar la tesorería corporativa en un área estratégica. 

Datanomik opera casi exclusivamente en Brasil y trabaja con más de 100 clientes empresariales, conecta más de 15.000 cuentas bancarias y da visibilidad sobre más de R$ 30.000 millones. Entre sus más de 100 clientes, se destaca a Heineken, Magazine Luiza, Serena Energía, CVC, Flamengo, Gol Aerolíneas e Ifood.

Sin que sus fundadores hablaran portugués, entró en una economía gigante, con un sistema financiero sofisticado y altamente competitivo. “No somos menos que nadie”, dice Strauss. “Tenemos las herramientas, tenemos el talento, tenemos la inteligencia, tenemos el compromiso”.

Los puntos ciegos

NocNoc y Brinta nacieron de problemas que aparecían alrededor del negocio de dLocal. Datanomik surgió de una dificultad identificada dentro de AstroPay.

Las compañías de la nueva generación no replicaron el producto de la empresa madre. Se instalaron en sus bordes.

Fogel cree que esa capacidad de observación es una de las consecuencias más fértiles de trabajar en una empresa exitosa. “Cuando una empresa tiene éxito pasan dos cosas”, explica. “Primero, aparecen muchas oportunidades. Segundo, las personas desarrollan capacidades —tecnológicas, comerciales y de conocimiento de clientes, mercados e industrias— que después pueden aplicar en otros proyectos”.

Una compañía global es también un punto de observación. Sus equipos escuchan pedidos, se enfrentan a regulaciones, descubren ineficiencias y reconocen demandas que la propia organización no está en condiciones de cubrir.

Fogel no teme que quienes salen de dLocal utilicen ese conocimiento para competir de forma directa. De hecho, no recuerda casos relevantes en que haya sucedido.

“Siempre decimos que, si fuera muy fácil salir a competir con dLocal, entonces nuestro valor sería muy bajo”, afirma. “El valor de la empresa es el resultado de algo que llevó muchos años construir y que implicó el trabajo de cientos de personas en decenas de geografías. Es muy difícil de replicar”.

Hace una pausa antes de completar el razonamiento: “El día que deje de ser tan difícil de replicar vamos a tener un problema serio”.

Comerse la cancha

La ambición aparece en los entrevistados como una característica aprendida. No es solo el deseo de crecer, sino una manera de definir el mercado desde el comienzo.  “Está la idea de salir rápidamente hacia los mercados internacionales, de pensar en grande y de ir a comerse la cancha”, dice Fogel.

Bajarlia lo traduce en intensidad, pero con esfuerzo y dedicación para canalizar esa energía. 

En dLocal y AstroPay se trabajaba disciplina, con velocidad, hambre y sentido de urgencia. Habla de una “paranoia de la buena”: no la que crea una cultura tóxica, sino la que empuja a resolver hoy aquello que podría dejarse para mañana.

El negocio iba primero. El equipo comercial encontraba una oportunidad, la vendía y regresaba para construirla con producto, tecnología, finanzas y operaciones. “Para el 10 de marzo tenemos que lanzar esta solución para tal cliente en tal geografía. No hay excusas, hay que hacerlo”, ejemplifica Bajarlia.

La exigencia podía llevar al equipo más lejos de lo que inicialmente creía posible.

Strauss recuerda que “el título era solo una guía”. Las responsabilidades excedían la descripción formal del cargo. Esa libertad iba acompañada de accountability: si alguien recibía una iniciativa, debía llevarla de punta a punta.

Bajarlia se llevó consigo, también, la frontalidad. En una cultura de alta velocidad, sostiene, las personas tienen que poder decir lo que piensan sin que la jerarquía bloquee la conversación. El objetivo no es confrontar por confrontar, sino mejorar el negocio. “Lo más importante es el éxito del equipo y no el ego de cada uno”, condensa.

Cada etapa necesita a los suyos

El talento que una startup necesita al comienzo no es necesariamente el mismo que requiere cuando alcanza una escala global.

Sánchez Prandi habla de proactividad. En un equipo pequeño, cada integrante debe apropiarse de un problema y llevarlo hasta la solución. Valora especialmente cuando alguien resuelve algo “de manera impecable” sin que los fundadores tengan que estar detrás de cada paso.

Para una fase más avanzada, Fogel lo explica con una expresión que atribuye a Pedro Arnt. En la etapa actual, dLocal necesita una calidad “casi aeroespacial”: que nada falle nunca.

En el comienzo, las prioridades eran diferentes. Había que descubrir el producto, abrir mercados, responder a los clientes y resolver problemas para los que todavía no existían procesos. “Es natural que las personas que eran ideales para una etapa no necesariamente se adapten a otra”, reconoce Fogel.Desde esa perspectiva, la salida de talento puede significar que la empresa cambió. La clave es encontrar a la persona necesaria para cada etapa.

El favor hacia adelante

Cuando una empresa creada por antiguos integrantes de dLocal funciona, Fogel no la observa como una amenaza. Siente que una parte de ese resultado también pertenece a la experiencia compartida.

“Algo tuvimos que ver”, dice. “Ellos mismos te lo dicen y eso, la verdad, me genera mucha satisfacción”.

NocNoc ya vio salir a integrantes para crear otra startup. En lugar de interpretar la partida como una pérdida, Bajarlia reconoció el mismo ciclo que él protagonizó al salir de dLocal. Espera que NocNoc los haya empoderado y les haya abierto puertas..

Fogel evita hablar de un legado personal. “Yo soy una parte de algo que construyó muchísima gente”, dice.

No se anima a elegir cuál de las empresas del ecosistema uruguayo alcanzará próximamente una valuación superior a US$ 1.000 millones. Los unicornios son excepcionales precisamente porque no obedecen a una fórmula. En su historia intervienen el trabajo, el momento, el mercado y una cuota de suerte —o de intervención divina, como él mismo plantea— que nadie puede controlar.

Pero remata: “Uruguay va a tener otro unicornio. De eso no tengo ninguna duda”.

CLAVES DE APRENDIZAJE

1. Pensar global desde el comienzo.
2. Crear con velocidad y operar con calidad “aeroespacial”.
3. Vender antes de construir.
4. Dar responsabilidad antes que títulos.
5. Trabajar sin fronteras internas.
6. Contratar cuando duele.
7. Frontalidad en decir lo que se piensa.

«Siempre fuimos, tanto en dLocal como ahora en Brinta, de contratar gente cuando es realmente necesario, cuando realmente duele algo”

Rodrigo Sánchez Prandi