¿Qué pasa con mi empresa si mañana no estoy? Si para resolver un problema, tomar una decisión o recuperar información clave todos necesitan llamar a la misma persona, la empresa tiene un problema. Y si esa persona es quien dirige, todavía peor.
El “síndrome del imprescindible” aparece cuando alguien considera que es esencial para que determinadas tareas se realicen, bajo la percepción de que, si no está, las cosas simplemente no funcionan. Para la psicóloga Giannella Cozzo, el problema no está en contar con personas valiosas, sino en que el funcionamiento de la organización dependa de una sola de ellas
“Los talentos los valoramos y queremos retener”, explica la también directora de la Licenciatura en Psicología de la Universidad Católica del Uruguay. Pero una organización debe poder trascender a los individuos que la integran. Cuando todo depende permanentemente de una persona, más que una fortaleza, tenemos una vulnerabilidad.
¿Héroe corporativo?
La paradoja es que esta situación puede resultar conveniente para todos, al menos en el corto plazo. Para quien lo padece, sentirse imprescindible puede alimentar el ego, reforzar la sensación de valía personal y hacerle sentir que es productivo. Para la empresa, tener a alguien que conoce una tarea al detalle puede volver los procesos más rápidos y expeditivos.
El problema aparece cuando esa eficiencia inmediata empieza a generar dependencia.
Detrás de esa conducta puede haber perfeccionismo, necesidad de control o una dificultad para aceptar que otros hagan las cosas de una manera diferente. También puede existir una relación muy estrecha entre la autoestima y el desempeño: si el valor que una persona tiene de sí misma está demasiado asociado con aquellas tareas que “siempre realizó”, aceptar que otros pueden hacerlas -o incluso hacerlas mejor- se vuelve especialmente difícil.
Así, lo que desde afuera parece compromiso, en realidad puede ser una trampa.
¿Cómo saber si una empresa depende demasiado de alguien?
Hay señales bastante concretas. Una es que una persona reciba llamadas y correos de manera constante cada vez que surge un problema. Otra, que determinadas decisiones no puedan tomarse sin consultarla. También que no consiga tomarse vacaciones sin continuar respondiendo mensajes o que, incluso estando de licencia, siga siendo la referencia permanente del equipo.
Pero hay señales menos visibles.
“Cuando todo depende permanentemente de una sola persona, más que una fortaleza, tenemos una vulnerabilidad ”.
Giannella Cozzo Sicóloga. Directora de la Licenciatura en Psicología de la Universidad Católica del Uruguay
“Un buen líder es aquel que logra desarrollar las capacidades de las personas y del equipo para que puedan funcionar con niveles cada vez mayores de autonomía”.
Giannella Cozzo Sicóloga. Directora de la Licenciatura en Psicología de la Universidad Católica del Uruguay
Pero hay señales menos visibles.
¿Qué pasa si solo una persona conoce cómo se realiza un proceso? ¿Si nadie más sabe por qué se tomó determinada decisión? ¿Si la información sobre un cliente, proveedor o procedimiento está únicamente en la cabeza de alguien?
En esos casos, el problema ya no es individual. Es de diseño organizacional.
La empresa puede tener buenos resultados y, al mismo tiempo, estar acumulando un riesgo silencioso: la pérdida de conocimiento, la dificultad para delegar y la imposibilidad de que otros desarrollen autonomía.
El precio de no desconectarse
El costo no queda encerrado en la oficina. Cozzo advierte que esta forma de relacionarse con el trabajo puede asociarse con adicción al trabajo y niveles elevados de estrés laboral. La diferencia está en un punto clave: trabajar mucho no es necesariamente negativo; sentir que no se puede dejar de trabajar, incluso cuando empieza a afectar otras dimensiones de la vida, sí lo es.
Cuando una persona no puede delegar, faltar o desconectarse porque “todo depende de ella”, aumentan las cargas de trabajo y disminuyen las posibilidades de recuperación. Si esa dinámica se mantiene, puede favorecer procesos de agotamiento y burnout.
Y aparece otra paradoja: cuanto más cansada está una persona, más pueden deteriorarse capacidades que una organización necesita de sus referentes: concentración, análisis, resolución de problemas y toma de decisiones. También pueden aparecer irritabilidad, frustración y dificultades para relacionarse con el equipo.
En otras palabras: la persona que supuestamente sostiene a la organización puede terminar convirtiéndose en uno de sus puntos de mayor fragilidad.
La camiseta pesa
El fenómeno puede adquirir características particulares en empresas pequeñas y familiares, donde los roles suelen ser más flexibles y los recursos destinados a la gestión de personas, más limitados.
Cozzo señala que en este tipo de firmas todavía existe poco desarrollo de procesos formales de organización del trabajo, definición de roles y responsabilidades, capacitación y formación de líderes. Es frecuente que una misma persona concentre una gran variedad de tareas y que la idea de “ponerse la camiseta” funcione como una forma de medir el compromiso.
El problema aparece cuando ponerse la camiseta empieza a significar estar disponible siempre, resolverlo todo y asumir responsabilidades que exceden el rol. Una empresa puede premiar durante años esa actitud sin advertir que, al mismo tiempo, está construyendo dependencia.
Hacerse prescindible
Para una organización que quiere crecer, quizás la pregunta más importante no sea quién es imprescindible, sino quién puede dejar de serlo.
“El problema aparece cuando ese compromiso deja de ser una elección y se transforma en la sensación de que no puedo parar, no puedo delegar y no puedo faltar porque sin mí las cosas no funcionan”.
Giannella Cozzo Sicóloga. Directora de la Licenciatura en Psicología de la Universidad Católica del Uruguay
Cozzo plantea una definición de liderazgo incómoda para quienes construyeron su autoridad alrededor de ser quien tiene todas las respuestas: un buen líder es quien desarrolla las capacidades del equipo para que pueda funcionar con niveles cada vez mayores de autonomía.
La lógica es bien relevante cuando una empresa escala. Si el conocimiento, las decisiones y la resolución permanecen concentrados en una sola persona, termina transformándose en un cuello de botella y limita las posibilidades de crecimiento.
Delegar, entonces, no significa perder poder. Significa construir capacidad.
El liderazgo transformacional pone el foco en desarrollar a otros, estimular su autonomía y generar nuevas capacidades. El liderazgo de servicio, por su parte, coloca el desarrollo de los colaboradores en el centro: el éxito del líder también se mide por su capacidad para crear las condiciones para que otros crezcan y asuman responsabilidades.
Quizás ahí esté la verdadera prueba de un líder: no que todos lo necesiten, sino que pueda ausentarse y comprobar que el equipo sabe qué hacer.
