Nota por Marina Barrientos
Hace cinco años, Sylvia Chebi estaba en Miami en un evento de asociaciones de capital emprendedor de América Latina cuando dos personas le dijeron lo mismo con pocas horas de diferencia. Primero, una inversora paraguaya. Después, el embajador uruguayo en EEUU. El mensaje era el mismo: Uruguay necesita su propia asociación de inversores. Chebi volvió y cofundó Urucap. Lo que no calculó fue la velocidad de la respuesta. “Hacía falta”, reconoce. “Digamos que hubo product market fit”.
Hoy Urucap agrupa a casi 100 socios y ha filtrado más de 200 emprendimientos. “Hay startups buscando inversión, hay capital disponible, todavía falta que se encuentren”, señala.
En el tramo ángel, etapa temprana del emprendimiento, no hay señales de nudo o subfinanciamiento. “El gap hoy está en inversiones de un millón para arriba”, explica. Las startups uruguayas que llegan a ese umbral salen a buscar fondos afuera. Eso no es en sí mismo una señal de fracaso: muchas de ellas nacen con vocación global desde el primer día y sus fundadores no distinguen entre capital local o internacional.
Pero desde Urucap se apunta a generar más puentes entre esos fondos regionales y globales y los proyectos uruguayos que ya están en condiciones de recibirlos.
Justamente, detrás del gap de rondas medianas está el problema: en la base no hay suficiente densidad de proyectos listos para recibir inversión. “El problema es cultural, todavía nos cuesta largarnos a emprender”, dice Chebi. Ve potencial que podría aprovecharse en profesionales de la investigación con trayectoria en industrias laterales, expertos en detectar problemas críticos en sus organizaciones, y con posibilidades de convertirse en líderes de spin-offs. “Es importante que se unan estos mundos. Si se plantan muchas semillas, algunas van a florecer. Si las investigaciones científicas se unen al venture capital podrían llegar a tener impacto real en la gente”, subraya.
¿El caballo equivocado?
Para los inversores, el criterio de decisión no siempre tiene que ver con lo que los emprendedores suelen preparar para mostrar como factores objetivos para el éxito de sus proyectos. Andrés Cerisola, socio de IC Ventures y uno de los inversores con más trayectoria en el mercado local, lo formula como un principio: “Las muy buenas ideas son una trampa. Cuando una idea es muy atractiva, puede encandilarte y hacerte perder perspectiva sobre si el equipo que tenés enfrente es realmente el mejor del mundo para ejecutarla”.
En venture capital, explica, uno de los principales riesgos es “meterse en la carrera correcta apostando al caballo equivocado”. Y el error más frecuente que ve en los emprendedores que llegan buscando capital es exactamente ese: hablar la mayor parte del tiempo del producto cuando lo que el inversor quiere entender es si el equipo puede ganar el partido cuando salga a la cancha.
Los emprendedores uruguayos de hoy no son los de hace una década. Cerisola recuerda un viaje a Israel en 2013 como referencia. “Me impresionó el abismo que había, en prácticamente todo, entre los emprendedores que conocí allí y la mayoría de los que veía en Latinoamérica. En Tel-Aviv los jóvenes hablaban de emprendimiento en los mismos contextos en los que nosotros hablamos de fútbol mientras nos tomamos una cerveza”. Eso, dice, ya no es así. “Los emprendedores de hoy ya son 10 veces mejores que los de hace 10 o 20 años”.
Tanto Cerisola como Chebi ubican el punto de giro en la salida a bolsa de dLocal en 2021. Para Cerisola, tuvo tres efectos simultáneos: atrajo la atención de fondos internacionales que hasta entonces no creían que desde Uruguay pudiera surgir una empresa de relevancia global; elevó la mira de los emprendedores sobre cuánto era posible construir desde acá, y dejó una generación de players formados en dLocal que salieron después a fundar nuevas compañías. “Para el ecosistema emprendedor uruguayo, dLocal significó algo parecido a lo que para nuestro fútbol sería ganar la Copa del Mundo«, concluye.
Chebi atribuye el tercer efecto a las “mafias”: los exintegrantes de startups exitosas que fundan las siguientes. Quienes pasaron por esas empresas llegan a la siguiente ronda con experiencia comprobada y credenciales contundentes.
Pero hay un freno que opera en otro plano. Cerisola lo separa con cuidado: la estabilidad y el estado de derecho uruguayos son activos reales que no debemos perder. Sin embargo, el modelo basado en “vender estabilidad” ya dio buena parte de lo que podía dar. Si Uruguay quiere ser más competitivo como destino de inversión, es reforma microeconómica. Y ahí aparece un nudo: la reforma microeconómica afecta intereses, y aunque los partidos llegan al gobierno con agenda, suelen salir sin haberla ejecutado: “La mayoría de los ministros de Economía llegan sabiendo que esto debe encararse. Pero al momento de la verdad, no pueden hacerlo”.
La nueva variable
La inteligencia artificial cambió el costo de construir una startup. Para Chebi, la IA es transversal: baja el costo del prototipo, acelera el testeo, abre oportunidades en verticales como agro, salud o fintech. El problema no es tanto la tecnología como el hecho de distinguir señal de ruido. Y sobre los inversores es directa: “nadie quiere perderse la ola”.
Cerisola sostiene que para un grupo de emprendedores uruguayos, la IA es una gran oportunidad. Para el país como tal, la ve más como una amenaza. “En poco tiempo llegaremos a un punto de inflexión en el que el impacto de la IA se parecerá a una fila de dominó: empieza con algunas piezas y rápidamente se extiende a todo”, advierte. Ese partido, dice, no se juega en Uruguay. “Me parece peligrosamente inocente dar por sentado que Uruguay capturará rentas suficientes para amortiguar el impacto sobre quienes no se hayan subido a la ola”.
El equipo que podría robar Fort Knox
Responde Andrés Cerisola / IC Ventures
— ¿Cuál es el error que siguen cometiendo los emprendedores cuando van a buscar capital?
Dedicar el 90% del tiempo a hablar del producto. En una primera reunión, el interés central es determinar si tenemos enfrente un equipo extraordinario, que entiende a fondo el problema que quiere resolver, y que tiene o puede construir las capacidades necesarias para ganar, no solo técnicas sino empresariales, en el sentido amplio. Dedicar toda la reunión a explicar que hay un mercado grande y los features del producto dice poco sobre si este es el mejor equipo concebible para ejecutar esa oportunidad.
Otro error frecuente: afirmar que hay un problema mal resuelto que con IA se puede solucionar, pero no tener ninguna estrategia para que esa solución sea difícil de copiar. Si este equipo puede hacer una primera versión en 60 días, otros 100 equipos también podrán. Un emprendimiento sin protección frente a la competencia termina en un mercado que muy probablemente será un baño de sangre por precio.
En toda mi vida de inversor nunca me encontré con un emprendimiento en el que vender no fuera más difícil, más lento o más caro de lo que se anticipaba. El costo de adquisición de clientes es el talón de Aquiles de muchos emprendimientos.
¿Cómo definís un equipo extraordinario?
Es una combinación difícil de encontrar: ambición, criterio, conocimiento del problema, velocidad de aprendizaje, capacidad de atraer talento, resiliencia, honestidad intelectual y una energía muy especial para empujar cuando todo se complica.
Cuando invertimos en Akua, el emprendimiento no era nuestro core, la ronda era más grande de lo que normalmente podíamos liderar y la compañía estaba en una etapa más temprana de lo que solemos preferir —de hecho era poco más que un ppt. Con esos antecedentes, lo normal para nosotros habría sido no invertir. Pero nos quedamos maravillados cuando conocimos al equipo. Meses después de la inversión me invitaron a hacer una presentación para el equipo fundador y las primeras 15 contrataciones. Nadie en esa sala tenía menos de 10 años de experiencia sólida en la función que iba a cumplir. Me sentí como en esas películas de Hollywood en las que quieren robar Fort Knox, y al principio llegan a la reunión el mejor hacker, el mejor experto en explosivos, el mejor francotirador, el mejor piloto. Eso es un equipo extraordinario.
Con nocnoc pasó algo distinto. Tenía dudas fuertes sobre el modelo de negocios. Mi socio Gabriel Colla me preguntó: ‘¿Cada cuántos años nos cruzamos con un equipo de emprendedores como este?’ Le di la razón. El modelo efectivamente tenía problemas —la compañía casi se funde. Pero el equipo pivoteó cuando le quedaban dos horas de oxígeno financiero y hoy es una de las compañías uruguayas con mayor valuación en rondas de venture capital, respaldada por PayPal Ventures, Mouro Capital y Quona Capital. La explicación uno, dos y tres es la calidad del liderazgo.
¿Qué mejoró en los emprendedores uruguayos en estos años?
Primero, entienden mucho mejor los fundamentos de emprender: economía unitaria, costo de adquisición, lifetime value, margen de contribución. Sin esa comprensión es muy difícil distinguir entre una empresa que hoy pierde dinero porque está construyendo valor y otra que está quemando capital pero no está construyendo nada.
Segundo, son en promedio más ambiciosos. Hace 10 años muchos querían construir una empresa razonable o vender servicios tecnológicos sin demasiada especialización. Hoy hay más emprendedores que quieren crear compañías grandes, regionales o globales.
Tercero, hay más conciencia sobre posicionamiento y foco. Los buenos emprendedores ya no parten tanto de ‘tengo una idea’ sino de conocer profundamente a los clientes: qué problema les duele, qué están usando hoy, por qué no les alcanza y qué tendría que pasar para que cambien.
La oportunidad que todavía veo poco aprovechada es construir compañías B2B más profundas, integradas a procesos críticos del cliente y con verdadera capacidad de expansión regional o global.
La rueda que ya se mueve sola
Responde Nicolás Berman, partner en Kaszek Ventures
— ¿Ven muchas empresas uruguayas desde Kaszek?
Vemos compañías todo el tiempo de todos los países; Uruguay es uno de ellos. Y la cantidad de proyectos está perfectamente correlacionada con el tamaño de la población.
Nos encanta lo que vemos. El ecosistema está en constante evolución. Ejemplos de compañías como Pedidos Ya, dLocal y otras del mundo emprendedor empezaron a traccionar. Al final, son los que hacen que alguien que está trabajando en una consultora, o que está por graduarse, diga: “che, mirá, estos se animaron y pudieron, ¿por qué yo no?”. Entonces ese impulso emprendedor se fue contaminando, en el buen sentido, y extendiendo cada vez más.
—¿Qué tiene que pasar para que el interés de fondos en Uruguay se convierta en capital real?
Capital hay. Cuando hay emprendedores haciendo cosas extraordinarias, el capital siempre está. Y si está el capital, se le va a aparecer a los emprendedores que estén haciendo cosas extraordinarias. Entonces creo que esta rueda ya funciona, porque hay capital invirtiendo en Uruguay y hay emprendedores haciendo cosas en Uruguay. Y a medida que esto sucede, se va a acelerar: después viene más capital, luego más emprendedores, luego aún más capital mirando a esas compañías… Empieza un ciclo positivo que, como vimos en todos los ecosistemas, agarra cada vez más velocidad.
— ¿Qué hace falta?
Seguir empujando el flywheel. Con más emprendedores, sin excusas, más herramientas disponibles y oportunidades infinitas, va a haber más capital. No todas las compañías se van a convertir en un Mercado Libre, pero va a haber muchas compañías muy grandes a las que les va a ir espectacularmente bien.
— ¿Qué funciona bien en el ecosistema?
Hay cada vez más emprendedores que se animan y llegan con más background. Gente que viene de otros emprendimientos, con mucha más proximidad a historias de éxito en el país y en la región. No solo hay más proyectos, también son de mayor calidad. Quince años atrás no existía ese capital humano tan fuerte, con la experiencia de haber estado en el ambiente de una startup, de haber visto cómo se crea y cómo se escala. Entonces, cuanto más grande es el ecosistema, más se desprenden actores que arrancan por su cuenta. Es una espiral que cada vez es mejor y más potente.
— ¿Cómo ves el rol de la IA?
Hoy la IA es un enabler para arrancar una compañía mucho más fácil y rápido. ¿Por qué? Porque hay un layer de inteligencia muy disponible. Antes uno tenía que contratar a un equipo de 20 personas para hacer ventas, y hoy podés tener 20 agents haciendo ventas por vos y hacerlo de un día para el otro. Esto ya pasó antes en otras capas de infraestructura. En 1999, cuando arrancamos Mercado Libre, vos tenías que armarte tu propio data center. Era muy costoso y te llevaba mucho tiempo. Después vino cloud computing -Amazon Web Services y todo el cloud- e hizo que, si alguien quería arrancar una compañía basada en tecnología e internet, no tuviera que pasar por todo ese trabajo gigantesco ni por esa cantidad de inversión. Ahora cualquiera podía entrar a Amazon y, de un momento al otro, ya tenía su infraestructura andando. Esto es un paso más, porque ahora no solamente uno puede tener infraestructura instantánea, sino que también puede tener inteligencia y capacidad de ejecución de un instante al otro, a través de agents.
¿Le ves contrapuntos o riesgos a la IA como habilitador?
Tener talento para construir y escalar la compañía a veces implica más gente, pero hoy se pueden implementar agents en muchas tareas o procesos. De hecho, la pregunta que siempre me hago es: si una AI puede hacer algo mejor que un humano, ¡sumale la AI! Antes partíamos de la base del factor humano; ahora hay que partir de la base de lo que no hace falta desde el lado humano. Antes, en las fábricas, era el humano con la maquinaria; después pasó a ser la maquinaria con el humano al lado. Y creo que eso mismo está pasando en tecnología: antes era siempre el humano con la computadora, y ahora va a ser la computadora con el humano alrededor.
