Por Karina Spremolla
Caso real. Una empresa familiar, segunda generación. El hijo mayor operaba con métodos que erosionaban al equipo: coerción, rompimiento de acuerdos, decisiones discrecionales.
El padre y fundador nunca abrió la conversación directa sobre ese estilo de liderazgo. Cuando se retiró, la empresa perdió en 18 meses a sus cinco mandos medios más sólidos, entró en conflicto con dos clientes clave y tuvo que contratar una consultora externa para reconstruir los vínculos rotos por años de silencios cómplices. El costo total superó con creces lo que hubiera llevado preparar y sostener esa conversación diez años antes.
Este patrón se repite con frecuencia: hay una conversación difícil que todos saben que hay que tener, nadie la tiene, y el problema no desaparece. Se acumula. Y cuando finalmente irrumpe -en los números, en la cultura, en las personas- siempre llega con un alto precio.
El argentino Marcelo Krynski, consultor en madurez organizacional, es reconocido a nivel regional como especialista en el tema. Solo que no le gusta llamarlas conversaciones difíciles. Prefiere “desafiantes”. «Se vuelven desafiantes cuando se cruzan tres planos al mismo tiempo: lo que hay que decir toca algo que el otro lo vive como ‘personal’, quien habla tiene algo relevante en juego -poder, afecto, continuidad laboral- y el vínculo no tiene la madurez suficiente para sostener la tensión», explica.
Lo que define a una conversación difícil o desafiante es el vínculo entre las personas que la sostienen. En esto coinciden Krynski, Avedis Boudakian, fundador de Bunker DB y co-fundador de The Electric Factory; y Graciela Foggia, CEO & Founder de Up Mind.
Foggia agrega una dimensión que se suele pasar por alto: a veces, quien evita la conversación cree que está cuidando el negocio o preservando el vínculo. «En realidad está evitando su propia incomodidad«, dice.
Hay unanimidad sobre cuál es el silencio más caro: no intervenir ante el bajo desempeño sostenido o ante quien rinde bien pero no está alineado con los valores. “Al no abordarse,ésto último genera una norma tácita: ‘acá, si rendís, podés hacer lo que querés’. Eso destruye la confianza del resto y genera inconsistencia en cualquier iniciativa de gobernanza”, dice Krynski. Foggia lo confirma: “El equipo lo ve y lo interpreta. Produce un efecto contagio. Baja estándares, genera inequidad y, en muchos casos, termina alejando a las personas que sí están comprometidas”. Boudakian remata: “Casi siempre, alguien bueno termina yéndose por esto”.
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No hacer olas
Existe la ilusión de que si el problema no se nombra, de alguna manera se diluye. “El conflicto no desaparece”, aclara Foggia. “Se desplaza. Aparece en el comentario de pasillo, en el chisme, en la crítica que no construye. Eso deteriora los vínculos y erosiona la confianza.” Encuentra otro canal. Casi siempre es más costoso, más difícil de rastrear y más difícil de corregir.
Krynski identifica un patrón regional que se acentúa en el Río de la Plata: “Una cultura del ‘no hacer olas’: alta valoración del vínculo personal con la correspondiente incomodidad frente al conflicto explícito. Tenemos instaladas las indirectas y los comentarios de pasillo antes que el planteo frontal.” Boudakian lo confirma: “Por defecto, venimos con el chip de suavizar o no ser del todo claros con el mensaje. Eso posterga lo inevitable y termina saliendo más caro.”
Hay señales de que una conversación se aplazó demasiado. Krynski identifica tres: cuando el tema dejó de nombrarse y se empezó a actuar -como una decisión unilateral o un retiro silencioso-; cuando la otra persona ya tomó su decisión en paralelo, ya habló con un abogado o movió piezas; y cuando el vínculo se volvió meramente funcional. Para Boudakian, la señal es más directa: cuando el problema ya impacta en el rendimiento de otros y en los resultados.
Foggia prefiere no hablar de “tarde”. “La conversación llega en otro momento y con otro propósito”, dice. “Ya no para prevenir o reparar: para reencuadrar, ordenar y definir cómo se sigue.”
Antes de entrar
Preparar una conversación desafiante no es solo pensar qué decir.
Krynski propone cinco movimientos: clarificar el propósito, separar hechos de interpretaciones, anticipar reacciones posibles, revisar la propia carga emocional -no para reprimirla sino para no descargarla- y diseñar el encuadre: dónde, cuándo, cuánto tiempo, qué sigue después.
Foggia agrega una pregunta que funciona como faro emocional: ¿Cómo me quiero sentir durante la conversación? Boudakian suma que la clave es “tener claro qué querés lograr, hasta dónde podés ir, saber escuchar y realmente estar dispuesto a ser honesto dentro de lo que el contexto te permita”.
“Es mejor una verdad incómoda a tiempo que muchas medias verdades por semanas o meses.”
Avedis Boudakian, Founder Bunker DB & Co-founder The Electric Factory
¿Hay conversaciones que no deberían darse? Tal vez. Pero no se trata de prohibidas, sino de momento oportuno. Krynski introduce el concepto griego de Kairós -el tiempo interno de una conversación, distinto al cronológico- para señalar que cuando uno de los dos está en un pico emocional que impide escuchar, o cuando el propósito es castigar y no cultivar el vínculo, es mejor postergarla. Boudakian es directo: “En los últimos años trato de evitar las discusiones que nacen desde el ego o el impulso emocional. El resultado siempre termina siendo malo”.
La cuestión, agrega Krynski, es no hacerlo de forma indefinida. “Un líder que posterga por años construyó un sistema donde la lealtad pesa más que la verdad, o donde la armonía aparente vale más que la evolución del negocio”.
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El que sabe
¿Cómo se comporta el líder que aprendió a abordar estas conversaciones? Para Foggia: no evita ni posterga, interviene a tiempo, lee la situación con base en hechos, se gestiona emocionalmente y no busca quedar bien. “Sabe que algunas conversaciones necesarias pueden incomodar, generar resistencia o tener impacto político dentro de la organización”.
Para Krynski, hace tres cosas que operan juntas: acepta el malestar propio sin dejarse guiar por impulsos; distingue los prejuicios sobre la persona de lo que hizo o no hizo en esa situación concreta; y comprende que su propósito como líder es apostar a la mejor versión posible del vínculo.
Boudakian lo resume: “No esquiva la incomodidad. Dice lo que hay que decir, a tiempo, con claridad, respeto y sin vueltas.”
“Las conversaciones que nacen desde la reacción o la necesidad de descargar no construyen: alivian a quien habla pero suelen dañar el vínculo.”
Graciela Foggia, CEO & Founder, Up Mind
Las conversaciones más desafiantes
1. El talentoso que envenena el equipo
Produce resultados numéricos pero erosiona la cultura: intimida, ejerce coerción o bloquea cualquier cambio que no controla. Foggia advierte el efecto contagio: baja la vara, genera inequidad y aleja a los más comprometidos. Krynski agrega que esta figura suele operar como referencia de poder informal: si los equipos se perciben en riesgo, no se involucrarán.
Qué tener en cuenta. Separar persona de comportamiento. Documentar hechos concretos. No actuar también es una decisión, y el equipo la lee perfectamente.
2. La desvinculación afectiva
Cerrar el ciclo laboral de alguien a quien se conoce bien. El líder lo vive como si cuidar a la persona y tomar la decisión fueran contradictorios. No lo son. «Es especialmente difícil cuando valorás a esa persona desde lo personal, conocés su familia y entendés lo que implica para su vida perder el trabajo», dice Boudakian.
Qué tener en cuenta. Postergarla aumenta el impacto para esa persona. La claridad y el respeto no se contradicen.
3. El socio que frena la evolución
Poder, historia y afecto concentrados en una misma persona. Cuestionar su visión puede sentirse como traición. Típica de transiciones generacionales o procesos de profesionalización. Foggia es directa: «No alcanza con decir lo que hay que decir. Hay que diseñar la conversación».
“Las empresas que adquirieron el hábito de postergar conversaciones significativas son las que más van a sufrir la llegada de la Inteligencia Artificial, porque la IA expone con velocidad y evidencias lo que la calidad vincular venía ocultando con sigilo.”
Marcelo Krynski, Director de CrearContextos
Qué tener en cuenta. Construir condiciones previas antes de ir al punto más sensible. Elegir el momento, definir con quién tenerla primero y cuidar el encuadre.
4. Los valores comprometidos
Cuando la integridad o los valores éticos de alguien se alejan de los que definen cómo uno quiere hacer negocios. «A veces el costo de que se vayan es tan alto que uno se vuelve rehén y pierde la libertad de decir lo que piensa», dice Boudakian.
Qué tener en cuenta. Nombrar hechos concretos, no juicios. Distinguir lo que se observa de lo que se interpreta. El equipo siempre lo ve. Y siempre saca conclusiones.
5. La conversación ascendente
Decirle al jefe, al dueño o a quien tiene más poder que algo no está funcionando. La jerarquía genera riesgos reales o percibidos, y en muchos casos la conversación se da por todos lados menos con quien debería recibirla. «En mercados pequeños y relacionales, cada conversación desafiante se calcula como una partida de ajedrez a diez años», dice Krynski. «Ese cálculo, mal hecho, se convierte en una postergación disfrazada de prudencia.»
Qué tener en cuenta. El silencio tampoco es gratuito hacia arriba. Cuando el problema es visible para todos menos para quien debería saberlo, la organización opera sobre una mentira colectiva.
