Nota por Gabriela Malvasio
Fotografía por Mattos Hospitality
¿Qué es el éxito para Ignacio Mattos —criado en un tambo cerca de Santa Lucía, Canelones, formado a fuego junto a Francis Mallmann en Garzón, pulido en las cocinas de Alice Waters y Judy Rodgers en San Francisco, y hoy dueño y chef de un influyente grupo gastronómico de Nueva York?
¿El éxito es que Estela, abierto en 2013, obtuviera una estrella Michelin y entrara en la lista de los 50 mejores del mundo? ¿Que su libro, Estela, entrara en la lista de mejores libros de cocina del New York Times Book Review?
¿Que Barack y Michelle Obama lo eligieran para cenar? ¿Que después llegaran Altro Paradiso, Flora Bar, Lodi, Corner Bar y Swan Room, y que su grupo Mattos Hospitality alcanzara, en su mayor expansión, los 425 empleados? ¿Que Air Mail, la revista de Graydon Carter —el legendario ex editor de Vanity Fair—, lo haya coronado “el rey” de la escena gastronómica neoyorquina?
Mattos no elige ninguno de esos hitos cuando CORPO le pregunta qué significa tener éxito en un mercado tan competitivo. De lo que habla es de haber creado una cultura, de contribuir a la ciudad que eligió como casa, de conservar un equipo y de construir lugares a los que la gente quiere volver.
Detrás de esa respuesta, y de sus decisiones, aparecen siete capas. Algunas las enuncia directamente. Otras se revelan en su accionar.
01 — EJECUTAR
“No siempre todos los empresarios tienen esa capacidad de ejecutar.”
“Soy chef, propietario, restaurateur, un poco de todo”, dice. “Pero en esencia soy chef, y como resultado me ha tocado ser empresario.” Esa secuencia contiene una ventaja competitiva: la cocina le enseñó estructura, jerarquía y mucha disciplina antes de que tuviera que dirigir una compañía. “Y no siempre todos los empresarios tienen esa capacidad de ejecutar. Pueden tener entendimiento logístico, pero a la hora de operar y ejecutar es totalmente distinto.” Entender un problema y poder resolverlo todos los días, con gente real, en tiempo real, son capacidades distintas.
Mattos aprendió a hacer que las dos convivan: “Me divierte tener que integrar todos estos mundos: la parte culinaria con la operacional, el lidiar con la gente, ya sea clientes o equipo. Que todo el mundo reme juntos, que podamos todos coexistir dentro de este barco que puede ser el restaurante.”
Está convencido de que hay que tener un producto enfocado en la experiencia, pero también de lo fundamental que es la cultura y la gente. “Crear una cultura es mucho más que el producto”, dice.
EN LA MESA — Costillas de cordero con chermoula y miel. Detrás hay una salmuera de hasta 17 horas, otras 12 horas con una mezcla de especias tostadas — coriandro, hinojo, comino, pimienta, clavo, ají y canela— y más de dos de horno a fuego bajo.
02 — SIMPLIFICAR
“La simplicidad no es fácil, no es simple para nada.”
“Me gusta la simplicidad muchísimo”, dice Mattos. “Eso no quiere decir que tiene que ser flojo. La simplicidad requiere un gran nivel de atención, de disciplina y de ejecución.” Es absorber complejidad hasta que el que recibe el resultado no la ve y la experiencia se sienta natural. “Cuando hay un cierto nivel de atención por detrás de todo: desde una cuestión arquitectónica, de diseño, del branding, de la ejecución de la comida, del servicio. Cuando están todas esas piezas juntas.”
Para Mattos, la parte artística y la realidad de los números no se contradicen: conseguir que una idea funcione dentro de un presupuesto también es un acto creativo. “Es divertido tener que trabajar con presupuesto”, dice. “Decir: ok, tenemos esto. ¿Cómo hacemos para que este lugar se vea de cierta forma? ¿De qué forma logramos eso con las limitaciones que el presupuesto nos pone?”
La restricción es parte del proceso. En Mattos, el presupuesto no limita la creatividad: la obliga a tomar decisiones con precisión sobre dónde invertir complejidad, dinero y atención.
EN LA MESA — Ensalada de endivias con nueces, anchoas y Ubriaco Rosso. A primera vista no es más que una pila de hojas con un poco de aderezo y ralladura de naranja. Adentro hay dos quesos, pan tostado oscuro, nueces, la acidez del cítrico y el umami de la anchoa. Todo escondido bajo las hojas, que funcionan como cuchara.
03 — INTUIR
“Lo huelo muy rápidamente.”
Mattos dice no creer en el talento. “Creo en el trabajo y la dedicación. Con trabajo y dedicación uno desenvuelve un cierto nivel de ejecución, lo cual se puede desarrollar en talento.” Después de años formando equipos, identifica muy rápido cuándo alguien tiene algo más para ofrecer. “Lo huelo muy rápidamente. Es la forma cómo mira a los ojos, cómo se mueve.”
¿Y qué más? Si tiene la actitud; la predisposición; si llega temprano —temprano son 15 minutos antes—; si no tiene miedo a agarrar una escoba; si no tiene miedo a ayudar a abrir la puerta y meter cajas para adentro.
Asegura que desde joven le cuesta aceptar la ausencia de compromiso. “Hay gente que precisa que le estén diciendo las cosas y hay gente que tiene iniciativa.” Acota que a las personas con la actitud correcta se les puede enseñar lo que sea.
Aclara, eso sí, que la intuición no reemplaza al proceso: hay entrevistas, hay chequeo de antecedentes, hay una base que no se subestima. Pero deja abierta la puerta que a él mismo le abrieron. “Uno también se puede sorprender con alguien sin experiencia. Me pasó a mí: yo no tenía experiencia ninguna tampoco.”
EN LA MESA – Dumplings de ricota con hongos crudos laminados finísimos y pecorino sardo. El hongo llega casi sin cocción: solo cortado tan fino que cambia de textura. Es uno de los platos destacados por la guía Michelin.
04 — CUIDAR
“El cuidado es todo.”
Cuando describe cómo instalar un lugar memorable, habla de “crear una escenografía, un espacio para facilitar las experiencias, para que las experiencias pasen”. Es diseñar todas las condiciones para que ocurra: quién recibe, cómo se escucha, qué música suena, cuánta luz hay, cómo se siente el espacio, cómo llega la comida. Señala que hoy el público es más exigente que nunca. Y que lo posible es encontrar un punto medio y acertar. Y de vez en cuando todo cierra: “hay un click que genera una onda de reacción en un público”, explica. “Decir: ok, de cierta forma está tocando a la gente de una manera, estamos haciendo algo bien.”
“Hoy en día me parece súper importante que la gente se sienta cómoda”, dice. “Ser acogedor, ser amable, tener cuidado y atención. Es lo que busco más. Poder mimar a la gente y hacerla sentir oída, vista. Ir un poquito más allá de lo esperado.”
El mismo criterio señala que debe darse a lo empresarial, ya que existe una responsabilidad real en cuanto a los equipos y sus familias.“Tengo gente que trabaja conmigo hace trece, catorce años. Conozco a los hijos. Pienso en esto todos los días.”
EN LA MESA — Fluke -un pescado similar al lenguado- curado en sal y azúcar, cortado en dados y mezclado con aceite de oliva arbequina y de mandarina, sobre monedas de erizo, con yuzu kosho verde. El resultado es floral, apenas picante al final.
05 — JUGAR
“El asunto es jugar a ganar y aprender a seguir jugando.”
“Me gusta la idea de jugar y crear”, dice Mattos. En sus platos, ese juego aparece en forma de capas, escondites y desplazamientos de lo conocido. Nueva York, subraya, es el mercado más competitivo y agresivo que existe. Pero el enemigo en el negocio gastronómico no es la competencia: es la cantidad de variables.
“Hay demasiadas variantes, es muy difícil controlarlo”, dice. “Lo que sí hay es la posibilidad de lograr un cierto nivel de consistencia. Y aprender a vivir con esas variantes, para mí, ha sido lo más importante. Aceptar que son parte del desafío diario.”
La disciplina, entonces, no está en evitar el error. “El tema es no ahogarte en el vaso de agua. Reconocer que hay una oportunidad de aprendizaje: cómo podemos minimizar la posibilidad de error en la próxima. Y en la próxima será otro error, un poco distinto.”
Su formulación es casi deportiva: “Uno juega a ganar. Si salimos segundos, cuartos o quintos, es otra historia. El asunto es jugar a ganar y aprender a seguir jugando.”
Jugar, en su vocabulario, se confunde con su definición misma del oficio de empresario, con el lanzarse para desarrollar un proyecto, encontrar inversores o recaudar fondos, asumir variables de inversión que van mucho más allá del producto.
Por eso aclara que el juego tiene reglas. “Me gusta la idea de jugar y crear, pero no lo digo de forma irresponsable. Lo digo de la forma más responsable posible.”
EN LA MESA — Burrata con salsa verde y pan tostado. El queso parece flotar sobre una piscina verde; debajo se esconde el pan, que va absorbiendo una salsa de apio, cilantro, acedera y ajo verde.
06 — RECALIBRAR
“Uno toma decisiones, se equivoca, o ciertas cosas funcionan por un cierto periodo, y no hay que tomarlo personal.”En un momento fueron 425 empleados. Hoy son 115. Entre esos dos números hay una decisión empresarial que Mattos cuenta sin maquillar.
“En ciertos momentos uno tiene que recalibrar”, dice. “Decir: ok, ¿qué vale la pena y qué no? ¿Cómo quiero yo pasar mi tiempo y en qué lo quiero dedicar?”
Insiste en un punto que separa la decisión del ego: “Eso no quiere decir que sea peor o mejor.” Achicar no es fracaso, sino elegir otra vez, con más información.
Explicó más en profundidad el caso de Lodi, el café all-day que funcionó en el Rockefeller Center, de 2021 a 2025. “Para mí, como concepto, fue de lo más preciso que pueda haber hecho”, dice. “Pero no funcionó. No fue el concepto: estaba en la zona errada, en el tiempo errado. Eso a veces pasa.”
Cuando la ecuación deja de cerrar, Mattos no dramatiza y se centra en el aprendizaje. Achicar, dice, es una decisión que se toma con tranquilidad —“llega un punto que decís: bueno, ok, achicamos. Va a estar todo bien”— y que viene acompañada de la otra mitad del trabajo: buscar formas nuevas de generar ingresos. “Gracias a Dios tenemos relaciones y una cierta reputación. Las puertas se abren, siempre se abren.”
En los últimos dos años y medio Mattos revisó qué tamaño quería para la compañía, hacia dónde llevarla y cómo reorganizarla. Hoy Mattos Hospitality cuenta con dos restaurantes, Estela y Altro Paradiso, en los que, comenta, no tiene otros socios —“somos mis inversores y yo, lo cual me da cierta libertad”—.
Hace tres años viene trabajando en otro proyecto “que es una oportunidad absolutamente espectacular”, pero del que todavía prefiere no hablar.
EN LA MESA — La panna cotta, con miel, vinagre de cabernet para cortar la crema y polen de abeja por encima. La acidez corta la untuosidad y modifica el equilibrio.
07 — PERTENECER
“El éxito es haber creado una cultura y poder contribuir a una ciudad a la cual considero casa.”
Identifica a su clientela como “el galerista más grande del mundo, el editor de una de las revistas más importantes, un actor, el abogado más influyente de la industria musical”. Es gente que mueve la conversación global. Aclara que no lo dice por una “cuestión banal” de que tal persona tiene poder o dinero. “Es que genuinamente disfrutan de venir a los restaurantes que he creado, la pasan bien, vuelven tres veces por semana y son parte del círculo.”
Su idea de capturar la energía de una ciudad, que su compañía usa como definición de lo que hace, resulta ser bastante literal: se trata de quién está dentro del salón. “Si vos tenés gente que no tiene nada que ver con la ciudad, no es la ciudad”, explica.
“Hay días en los cuales el restaurante está lleno de gente que conozco. Y de repente, uno de los días más increíbles es cuando yo no sé quién es nadie”, dice. “Esta gente de cierta forma está confiando, porque escuchó o creen que este es el lugar para dedicar su tiempo y gastar su dinero. Yo eso no lo tomo con ninguna ligereza.”
EN LA MESA — El arroz negro, crocante y teñido de tinta, con calamar y avellanas. Junto a la ensalada de endivias, es lo que los clientes piden sin mirar la carta. Es un plato de Estela
