Después de más de una década en distintas posiciones de liderazgo dentro de Alsea, Marcelo Rojas Panelo asumió recientemente la dirección del Centro de Servicios Compartidos para Sudamérica.
Esta estructura brinda soporte en Argentina, Chile, Colombia, Paraguay y Uruguay al operador de restaurantes y cafeterías que gestiona franquicias de marcas como Starbucks, Domino’s Pizza y Burger King, encargándose de su operativa, administración y cadena de suministro. En diálogo con CORPO, Rojas Panelo comparte su visión sobre eficiencia, liderazgo y el desafío de gestionar una organización regional.
¿CÓMO SE EQUILIBRA UNA ESTRATEGIA REGIONAL CON LAS PARTICULARIDADES DE CADA MERCADO?
La escala nos permite compartir mejores prácticas, optimizar recursos e incorporar soluciones que de forma aislada serían difíciles de desarrollar. Esa es una gran fortaleza. Pero la estandarización termina donde empieza la necesidad del cliente local. Cada país tiene su propia realidad regulatoria, cultural y de consumo. La clave es combinar una mirada regional con una ejecución sensible a esas diferencias. El Centro de Servicios Compartidos debe facilitar esa sinergia, no convertirse en un obstáculo para la flexibilidad que cada mercado necesita.
¿QUÉ HACE DE URUGUAY UN MERCADO ATRACTIVO?
Su escala permite probar procesos y tecnologías con rapidez y aprender en poco tiempo. Además, el consumidor uruguayo valora la consistencia del servicio, por lo que funciona como un buen termómetro antes de escalar iniciativas. Uruguay fue el primer mercado desarrollado por el equipo regional de Sudamérica, primero con Starbucks y luego con Domino’s. Esa experiencia fue clave para seguir creciendo en otros países. También encontramos un marco institucional que aporta previsibilidad y facilita la planificación.
¿QUÉ CONVIERTE A UN CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS EN UNA VENTAJA COMPETITIVA?
Nuestra función es transformar la escala en valor para el negocio. Cuando logramos que las mejores prácticas circulen entre los países y resolvemos procesos administrativos, tecnológicos o de soporte, liberamos tiempo para que los equipos de las tiendas hagan lo más importante: liderar y atender a los clientes. El verdadero éxito se nota cuando la operación fluye y la tienda brilla.
¿CUÁL ES EL ERROR MÁS FRECUENTE AL ESCALAR UN MODELO REGIONAL?
Creer que una fórmula exitosa puede replicarse exactamente igual en otro mercado. La expansión requiere humildad para escuchar, entender la realidad local y darles a los equipos de cada país un lugar en la toma de decisiones. También aprendimos la importancia de construir relaciones con actores del ecosistema local para comprender mejor cada contexto.
¿CUÁL ES HOY EL MAYOR DESAFÍO DE LIDERAR A NIVEL REGIONAL?
Construir confianza entre equipos que trabajan en distintos países. Eso exige dar autonomía, pero también estar presente para acompañar, remover obstáculos y facilitar el trabajo. Igualmente importante es evitar el sesgo de la distancia. Un liderazgo regional implica que todas las voces tengan el mismo espacio y la misma atención, sin importar desde qué mercado provengan. Ese equilibrio es, probablemente, el mayor desafío de quienes lideramos organizaciones regionales.
¿CÓMO CONVIVEN LA EFICIENCIA, LA SOSTENIBILIDAD Y LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE?
El desafío es dejar de tratarlas como agendas separadas e integrarlas al negocio. Buscamos que la eficiencia fortalezca nuestro propósito sostenible y que esa mirada también contribuya a una mejor experiencia para el cliente. Es un proceso continuo, pero estamos convencidos de que nos permite construir operaciones más sólidas y relaciones de confianza de largo plazo.
“La estandarización termina donde empieza la necesidad del cliente local.”
MARCELO ROJAS PANELO, director del Centro de
Servicios Compartidos para Sudamérica de Alse
¿QUÉ APRENDIZAJES DE SUS AÑOS EN DISTINTAS ÁREAS DE ALSEA HOY LE RESULTAN MÁS ÚTILES?
Cada etapa me dejó una caja de herramientas muy valiosa. Aprendí que liderar implica innovar constantemente y encontrar siempre el “cómo sí”. Esa mentalidad forma parte de nuestra cultura. De Legales y Compliance me quedó la importancia de la institucionalidad y de los procesos transparentes como base para crecer de forma sostenible. Relaciones Laborales me enseñó el valor de la escucha y del consenso; y Asuntos Corporativos, a conectar la estrategia regional con la realidad de cada país. Hoy nuestro desafío es simplificarle el trabajo a quienes están al frente de la operación. El éxito no está solo en los indicadores, sino también en que los equipos puedan enfocarse en brindar la mejor experiencia al cliente.
¿QUÉ CAMBIÓ EN SU FORMA DE ENTENDER EL LIDERAZGO?
Hoy el valor de un líder no está solo en lo técnico, sino en su capacidad para anticipar cambios, movilizar a los equipos e impactar en el negocio y en las personas. Con el tiempo entendí que liderar no es estar al frente para que te sigan, sino generar claridad, confianza y autonomía para que los equipos puedan dar lo mejor de sí en un entorno que cambia permanentemente.
