Se puede construir una empresa que valga billones en la bolsa de Nueva York sobre el concepto de una hamburguesería con baños muy limpios, un área de juegos con colores vivos, en la que los niños reciben su hamburguesa en una cajita con un juguete inspirado en personajes globales de fantasía, y donde a veces aparece un payaso para animar.  Esa combinación de “atributos” es una propuesta potente para padres que quieren darles un gusto a sus hijos y resolver la comida a un precio razonable.

No importa que no ofrezca chivitos, milanesas, ragout de cordero, cócteles, buena música ni iluminación cálida. Tampoco importa que -para otro segmento de consumidores- hacer cola parado para recibir comida chatarra en una bandeja que uno tiene que llevar a la mesa entre niños gritando -y sin siquiera poder recurrir a una copa de vino para sobrellevar el momento- sea una descripción bastante precisa del infierno.

Los inversores salimos corriendo “más rápido que un chita de un bar de ensaladas” de negocios que tratan de ser una opción “aceptable para todos”. Ser aceptable, créanme, no es buen posicionamiento. Nos interesan empresas que identifican algo que un segmento necesita mucho y no encuentra. Y que después optimizan su oferta, su operación y sus capacidades, para que nadie sea mejor opción para eso específico. Está bien que al hacerlo nos convirtamos en una mala opción para otros. Lo clave es ser excelentes para alguien.

No se trata solo del producto. De hecho, muchas veces lo que la gente llamaría “el producto” no es la estrella del show. Hay un consumidor que busca la mejor hamburguesa del mundo. Seguramente prefiera otro restaurante: uno obsesionado con la carne, el pan, el punto de cocción, la iluminación, la carta de cervezas y el servicio. Si se ejecuta bien, y hay suficientes consumidores dispuestos a pagar, allí puede haber otro buen negocio.  

Lo clave es elegir una muy buena estrategia y llevarla hasta sus últimas consecuencias. Lo contrario ocurre cuando un día agregamos chivitos… después milanesas… después pescado… después vegetales al horno de barro… después una carta de vinos, cócteles y música sofisticada. Y, ya que estamos, algo de silencio para los que no toleran comer con niños alrededor.

Esa tentación de tener “algo para todos” parece que suma y es difícil de resistir, pero no suma: destruye el posicionamiento. La propuesta pierde nitidez en la mente del consumidor y nos convertimos para el consumidor en “uno más” que elegirá solo si somos más baratos. Y, como si fuera poco, la empresa se vuelve más compleja y menos eficiente. Se mata toda esperanza de buena rentabilidad.

Un segundo aspecto que miramos los inversores es poder ejecutar perfecto.  Si no sé nada del negocio gastronómico, no puedo atraer talento operativo, no sé elegir ubicaciones, no sé estandarizar procesos, no sé manejar proveedores y no sé cómo generar tráfico de clientes, el posicionamiento como idea puede ser espectacular… pero la oportunidad no es para mí.

Aún otra condición es necesaria para encontrar el santo grial de la buena rentabilidad.  Lo que tengo es frágil si mi propuesta de valor es “una hamburguesa con un juguete”. No alcanza que mi propuesta sea muy atractiva para un segmento; también debe ser difícil de copiar.  La diferenciación basada en un par de elementos aislados no te defiende a mediano plazo.  Aparecerán otras hamburgueserías que regalarán juguetes. Un posicionamiento exitoso necesita un sistema entrelazado de atributos (si nos queremos poner técnicos, que coincidan con los criterios de compra del segmento al que apuntamos), que sumados produzcan la magia y que, como conjunto, sean difíciles de replicar.

No es un problema, en definitiva, que nuestra empresa no sea opción para todos. Lo clave es que a algunos les resuelva muy bien una necesidad muy importante.  Pensar de esta forma permite crear negocios muy distintos y todos potencialmente valiosos: hamburgueserías para consumidores gourmet, para solteros que quieren música y ambiente, para trabajadores apurados, o para cualquier otro segmento suficientemente grande, claro y mal atendido.

Se suman tres cosas: ¿qué “necesita” mucho y no encuentra un grupo grande de consumidores?; ¿tengo o puedo construir las capacidades para resolverlo mejor que nadie?; y ¿puedo hacer que mi oferta como conjunto sea difícil de copiar?

Por las dudas, IC Ventures no invierte en restaurantes. Pero estos principios valen para cualquier empresa. La buena estrategia deja clientes afuera y eso no la hace menos ambiciosa. Lo que hace es que algunos te encuentren irremplazable.  ¡Ahí se pone interesante para el inversor!