“Tengo 53 años. Decidí salir de mi antiguo cargo de gerente general de Frigorífico San Jacinto, cuando la empresa se vendió. Me llevó poco tiempo conseguir mi trabajo actual. Me contactaron de muchos lados. No sentí discriminación. Al revés. Pienso que esta edad es un momento muy valorado”, dice Rodrigo Cabanas Bove, country business manager de Froneri Uruguay (Crufi) desde hace dos años. Agrega: “Me siento muy joven y con mucho más experiencia que hace dos años! El aprendizaje en estas edades es muy integral y se potencia. Las comprensiones son más rápidas y vinculables a todos los aspectos de la vida.”
En Uruguay el edadismo o discriminación por edad es un “problema cultural” que atraviesa empresas y conversaciones cotidianas, según Beatriz Martínez, directora de Beatriz Martínez & Asociados, Se expresa en afirmaciones que moldean decisiones: “Los jóvenes son más dinámicos”, “A las personas mayores les es difícil aprender nuevas tecnologías”, “Las generaciones mayores no tienen la energía para competir en el mundo laboral”, “Es más costoso contratar a un senior”, “Los adultos no forman parte del ecosistema digital”.
Detrás hay un mismo supuesto: que la edad reduce la capacidad de adaptación, aprendizaje o innovación. “Muchas personas ya lo sienten a partir de los 45”, señala Martínez. Quienes pierden su empleo después de esa edad enfrentan mayores dificultades para reinsertarse.
Se manifiesta cuando no se considera a profesionales +50 para ascensos o capacitaciones porque “se van a jubilar”, cuando se los excluye de dinámicas sociales o cuando se los trata con condescendencia, como si no entendieran el presente. En paralelo, el mercado laboral cambia: la reforma jubilatoria extendió la edad de retiro y cada vez más personas mayores de 50 continúan activas en plena etapa productiva.
Pero la edad no suele ser un factor decisivo cuando se selecciona a un CEO o gerente general, dice Cecilia Rodríguez, Senior Manager Consultoría en Gestión Humana, Búsqueda y Selección de Personal en PwC Uruguay: “Lo que importa es si la persona puede liderar en un contexto de cambios constantes, integrar tecnología en la estrategia y tomar buenas decisiones bajo presión. La evidencia reciente -como indica la 29ª Encuesta Global de PwC a los CEO (capítulo Uruguay)- muestra que los ejecutivos están operando en escenarios de fuerte transformación”. Rodríguez señala que los perfiles mayores de 50 años son muy competitivos cuando combinan trayectoria, visión y apertura al cambio.
Una fuerte valoración de la experiencia es lo que visualiza Inés Arrospide, country manager en ManpowerGroup Uruguay, “lo que explica que muchos CEOs y gerentes generales estén en la franja de los 50″.
Las “canas” o “el pelo blanco” son apreciados en empresas que realmente quieren profesionalizar la gestión y valoran los aprendizajes tanto de aciertos como de errores. Esa es la visión de Geraldine Delfino, quien, tras más de 30 años en PwC Uruguay se encuentra hoy en un “retiro activo” como le gusta decir.
Hay otro factor a tener en cuenta. Beatriz Martínez advierte que muchas empresas están revisando sus supuestos porque la rotación de los perfiles más jóvenes es cada vez mayor. “Si quiero alguien que se quede en el puesto y que se banque determinadas cosas, no me puedo ir necesariamente por alguien de 30 años”, señala. Esa volatilidad lleva a reconsiderar el valor de perfiles senior que aportan estabilidad, compromiso y menor rotación.
¿Qué buscan realmente las empresas? «Más que una edad determinada, lo que buscan es el que mejor encaje entre experiencia, desafíos del negocio y proyección futura del rol», sintetiza Arrospide.
Delfino detalla criterios: «mente abierta, flexible, con ganas e interés de seguir aprendiendo, y que, como suele decirse, ‘no venga con vicios’, que demuestre ser líder realmente».
¿Por qué a veces la edad aparece y genera dudas? Para Rodríguez de PwC, si aparece el factor edad en realidad se está cuestionando otra cosa: la flexibilidad del candidato, su energía para liderar procesos de cambio y su capacidad de incorporar nuevas tecnologías -incluida la IA- en la gestión. “Los sesgos de edad pueden surgir, pero desaparecen rápidamente cuando el candidato muestra agilidad mental, pensamiento estratégico y un estilo de liderazgo adaptable. En definitiva, la evidencia de desempeño pesa más que cualquier percepción inicial”, resume.
Según Arrospide de Manpower también aparece la mirada de cuánto tiempo proyecta la empresa a ese líder en el rol y qué recorrido espera que haga dentro de la organización. se discute más “el horizonte de permanencia que la empresa imagina». Agrega un factor institucional: «hay que considerar que algunas empresas tienen políticas formales, como edades de retiro predefinidas. En esos casos, más allá de la capacidad del candidato, el margen de decisión puede ser muy limitado».
Delfino señala otra variable: «también el motivo por el cual se generó la vacante. Dependiendo las razones exigirán más o menos determinadas características y experiencias, y en este punto algunas organizaciones aspiran a lograr contratar a un ‘clon’ o a alguien bien distinto a la persona que ocupaba el cargo«.
La ecuación inversión-retorno
El verdadero punto de análisis, sostiene Rodríguez Peralta de PwC, es el retorno que espera la empresa. “La pregunta de fondo es: ¿este líder genera suficiente valor como para justificar la inversión? En roles estratégicos, las compañías pagan por impacto, no por antigüedad. Cuando la experiencia se traduce en visión, transformación e impulso a los resultados, el seniority suma. El costo se vuelve un obstáculo sólo cuando no se visualiza claramente el valor que el ejecutivo puede generar”, amplía.
Con un perfil senior, señala Arrospide de Manpower, se apuesta a un alto nivel de trayectoria, conocimiento del negocio y capacidad de liderazgo, y eso generalmente implica un mayor costo. Pero “no hay una respuesta única: se trata de hacer un trade-off y definir qué pesa más en función del momento de la empresa, sus desafíos y su estrategia a futuro».
Delfino es contundente sobre las incoherencias del mercado: «Hay empresas que al definir los perfiles de sus ejecutivos es como que le ‘escriben la cartita a los Reyes’ o aspiran a conseguir las tres B (Bueno, Bonito, Barato), pero la retribución económica no coincide con lo que se solicita.” Llama a ser coherentes al definir el perfil incluyendo la remuneración: a veces en lugar de un gerente general lo que pueden pagar y necesitan es un Administrador».
El peor enemigo: uno mismo
Uno de los mayores obstáculos para los profesionales senior son sus propios prejuicios internalizados.
Delfino ha visto en forma recurrente cómo ejecutivos, al pasar los 50 años, se ven a sí mismos “casi derrotados, cansados” y sienten que los demás los perciben ya pasados de edad. “Si no trabajan en ellos mismos y logran derribar dichos sesgos, suelen transformarse en sus peores enemigos, y en las entrevistas se hacen trampas a sí mismos, lo que los lleva a una especie de profecía autocumplida«.
Martínez también lo ve con frecuencia. Recuerda el caso de una ejecutiva del mundo IT a quien le acercó una búsqueda para una tecnológica. “Todo era un no. Hasta que me dijo: ‘No me van a tomar por la edad’”. Para Martínez, hay muchos profesionales que se autoexcluyen. La falta de feedback en los procesos de selección agrava el problema: cuando no hay explicación, algunos +50 refuerzan la narrativa de que la edad es el motivo.
¿Qué le diría Rodrigo Cabanas Bove a un +50 que busca reubicarse como CEO ?
“Que mantenga la confianza en su experiencia, pero con humildad para seguir aprendiendo. Que trabaje su red de contactos, que se siga actualizando en tendencias del mercado y que no tenga miedo de reinventarse. La edad puede ser una ventaja si la sabés capitalizar: traés madurez, perspectiva y capacidad de gestionar crisis».
Salvador Ferrer – CEO de Nobilis (desde enero 2026)
“La edad tiene más que ver con la vigencia, la curiosidad y las ganas de seguir aportando valor.”
“En lo personal no he vivido directamente discriminación por edad a lo largo de mi carrera, pero sí es un tema que aparece en conversaciones sobre talento. Mucho depende del rol: en posiciones estratégicas suele valorarse la experiencia acumulada y la capacidad de tomar decisiones, mientras que en otros niveles puede haber más presión por perfiles jóvenes o por la renovación.
Para mí, la edad tiene más que ver con la vigencia, la curiosidad por seguir aprendiendo, la capacidad de adaptarse y las ganas de seguir aportando valor.
Me tocó pasar recientemente por un proceso de búsqueda laboral y lo viví con naturalidad.
Hoy nuestra vida activa se ha ido extendiendo La experiencia solo se acumula con el tiempo, y pasa a ser un activo real. El criterio, la mirada estratégica y la capacidad de gestionar situaciones complejas se construye, por lo que en muchos casos esto es un diferencial más que una desventaja.
Por supuesto que es importante mantenerse vigente, aprender, actualizarse, porque la combinación de experiencia y capacidad de adaptación es muy potente.
Comparto una idea muy simple que un tío muy querido siempre se encarga de reiterar en la familia: lo mejor siempre está por venir!! …y creo que esto también se puede aplicar a lo profesional.”
Diego Saavedra – Gerente general de ANII (desde julio de 2025)
“Hay una falsa dicotomía entre experiencia y costo”
“¿En un vuelo transoceánico preferirías subirte a un avión conducido por un piloto junior o uno senior? Es de sentido común. Ante una operación crítica, pocas personas preferirían a un cirujano inexperiente por más cv que tenga. Sin embargo muchas empresas se dan el lujo de no considerar al talento senior en los procesos de selección. Es una paradoja.
En Uruguay soy consciente que hay cierta discriminación en cuanto a la edad por más de tener una población envejecida, sobre todo en mandos intermedios y gerencias de area. Hay una falsa dicotomía entre experiencia y costo. Se piensa «un ejecutivo senior me va a costar más» y no siempre es así. A veces sí, pero da más retorno y más rápido; la experiencia acumulada hace que prontamente aporte valor.
Hay una visión de que los líderes senior tienen menos energía vital. Eso es muy discutible y depende más de la persona y de los incentivos adecuados. Un ejecutivo senior también tiene menos requerimientos familiares, porque ya tiene hijos grandes.
Un CEO o gerente general tiene que tener una mezcla de conocimiento, liderazgo, visión estratégica y lo que llamamos habilidades blandas o inteligencia emocional. Pero es importante la experiencia, la red de contactos y los problemas complejos que le haya tocado enfrentar.
La edad da una ventaja. Significa más estabilidad emocional en entornos de alto grado de exigencia.Estuve 17 años como gerente general de una empresa agroexportadora. Luego de un año me reinserté como gerente general de ANII tras un largo proceso de selección. Con 58 años estoy asumiendo ese desafío. Todo lo vivido me da un handicap muy alto para enfrentar lo que hay enfrentar a diario en las organizaciones.”
Fernando Crespo – Gerente de Desarrollo de Negocios Latam de Sinergy Cargo (desde junio de 2025)
“Hoy la edad, si se acompaña con actualización, es solo un número.”
“En Uruguay aún existe algún tipo de discriminacion por edad. Pero una trayectoria que se pueda explicar fácilmente minimiza el sesgo. Lo positivo es que en las consultoras de RRHH hay una visión estratégica de ir cambiando esta realidad, porque notan la estructura generacional de nuestro país. Hoy la edad -si se acompaña con actualización- es solo un número. El talento senior toma posiciones de liderazgo, siempre y cuando los + 50 hagan sus deberes y se preparen (sin perder su mirada).
Hoy para un CEO es indispensable la adaptabilidad, el saber comunicar de forma clara y transparente, ser horizontal, intuitivo y tener inteligencia emocional para manejar datos en tiempo real, ser flexible con los más jóvenes y retener/potenciar el capital humano más senior.
Me parece significativo comenzar a gestionar la marca personal mucho antes que uno tenga que buscar reinsertarse o cambiar de empresa. Sorprende ver como muchos ejecutivos con alto potencial o carreras interesantes, no toman ese camino, quizás por falta de tiempo o pereza. Es clave evaluar y mejorar constantemente la red de contactos. En ciertos niveles es importante tener un adecuado branding personal, sin estridencias, pero con constancia.
